APUNTES DE CONTROL Y GESTIÓN DE CALIDAD

Temas de control estadistico de la calidad y mas

El grupo de investigación en control de calidad en el Japón

El grupo de investigación en control de calidad en el Japón

La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) es una entidad privada constituida por ingenieros y estudiosos, que se formó en 1946. En 1949 la UCIJ estableció su Grupo de Investigación en Control de Calidad (GICC) con miembros procedentes de las universidades, las industrias y el gobierno.

Su objetivo era efectuar investigaciones y difundir información sobre el control de calidad. Los miembros buscaron una manera de racionalizar las industrias japonesas a fin de exportar a ultramar productos de calidad y elevar los niveles de vida del pueblo japonés. Para lograrlo, se propusieron aplicar el control de calidad a las industrias japonesas.

El Grupo de Investigación en Control de Calidad realizó su primer curso básico de control de calidad en septiembre de 1949. Se reunió tres días al mes durante un año, para un total de 36 días, con ingenieros de las industrias como oyentes principales. Cuando se dictó el segundo curso básico de control de calidad la duración se modificó a seis días mensuales durante un período de seis meses. Hoy el curso básico sigue siendo de seis meses pero las reuniones semanales duran cinco días.

El control de calidad y la marca NIJ del Japón

El control de calidad y la marca NIJ del Japón

Durante el período descrito con anterioridad se estableció el sistema de normas nacionales del Japón. En 1945 se creó la Asociación Japonesa de Normas, seguida del Comité de Normas Industriales Japonesas en 1946. La ley de normalización industrial se promulgó en 1949 y la ley de Normas Agrícolas Japonesas (NAJ) en 1950. Al mismo tiempo se instituyó el sistema de la marca NIJ con base en la Ley de Normalización Industrial.

El sistema de la marca NIJ dispone que ciertas mercancías pueden llevar la marca NIJ si son producidas por fábricas que se ciñen a las normas NIJ de control de calidad estadístico y garantía de calidad.

El sistema contribuyó a introducir y difundir el control calidad estadístico en las industrias japonesas. Fue un sistema singular en que la participación era estrictamente voluntaria y no por orden del gobierno. Cualquier empresa podía pedir que se inspeccionaran sus productos, o bien optar por no hacerlos inspeccionar. Cuando pasaba la inspección, era libre de colocar o no la marca NIJ. En los países extranjeros el empleo de marcas aprobadas suele ser obligatorio.

La introducción del control de calidad estadístico

La introducción del control de calidad estadístico

Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japón quedó en ruinas. Se habían destruido prácticamente todas sus industrias y el país carecía de alimentos, vestuario y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanición.

Cuando las fuerzas de ocupación estadounidenses desembarcaron en el Japón, tuvieron que afrontar de inmediato un obstáculo grande: las fallas frecuentes en el servicio telefónico. El teléfono japonés no era un medio de comunicación confiable. El problema no se debía únicamente a la guerra que acababa de terminar, sino que la calidad del equipo era desigual y deficiente.

Viendo estos defectos, las fuerzas estadounidenses ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que empezara a aplicar el control de calidad moderno. Además, tomaron medidas para educar a la industria. Este fue el comienzo del control de calidad estadístico en el Japón (mayo de 1946).

Dichas fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industria japonesa transfiriendo el método estadounidense sin ninguna modificación apropiada para el Japón. Esto creo algunos problemas, pero los resultados fueron bastante prometedores y el método estadounidense prontamente se difundió más allí de la industria de las telecomunicaciones.

Antecedentes e historia del control de calidad total II

Antecedentes e historia del control de calidad total II

La producción estadounidense durante la guerra fue muy satisfactoria en términos cuantitativos, cualitativos y económicos, debido en parte a la introducción del control de calidad estadístico, que también estimuló los avances tecnológicos. Se podría llegar a especular que la segunda guerra mundial la ganaron el control de la calidad y la utilización de la estadística moderna.

Ciertos métodos estadísticos investigados y empleados por las potencias aliadas resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretos militares hasta la derrota de la Alemania nazi.

El Japón se había enterado de las primeras Normas Británicas 600 en la preguerra y las había traducido al japonés durante la misma. Algunos académicos japoneses se dedicaron seriamente al estudio de la estadística moderna pero su trabajo se expresaba en un lenguaje matemático difícil de entender y la estadística no logró una acogida popular.

En el campo de la administración el Japón también iba a la saga, pues utilizaba el llamado método Taylor en ciertas áreas. El método Taylor exigía que los obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas y en esa época ese enfoque se consideraba muy moderno. El control de calidad dependía enteramente de la inspección, pero ésta no era cabal para todos los productos. En aquellos días el Japón seguía compitiendo en costos y precios pero no en calidad. Seguía siendo la época de los productos baratos y malos.

Antecedentes e historia del control de calidad total I

Antecedentes e historia del control de calidad total I

Según Ishikawa, el control de calidad total moderno, o control de calidad estadístico como es llamado hoy en día, comenzó en la década de 1930 con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. Shewart de Bell Laboratories.

La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad. Las normas para tiempos de guerra que se publicaron entonces se denominaron Normas Z-I.

Por otra parte Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Había sido hogar de la estadística moderna, cuya aplicación se hizo evidente en la adopción de las Normas Británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico de Pearson.

Más tarde se adoptó la totalidad de las normas Z-1 estadounidenses como normas británicas 1008. Durante los años de la guerra, Inglaterra también formuló y aplicó otras normas.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Dirigir La Empresa Sólo Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Dirigir La Empresa Sólo Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)

Dirigir La Empresa Sólo Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)

El Problema:

La gerencia basa sus decisiones sólo en cifras tangibles y resultados financieros, pasando por alto otras cifras intangibles, que a menudo desconoce, y que el Dr. Deming llama “el efecto multiplicador de un cliente feliz y/o un cliente infeliz”.

Los Efectos.

Cuando la gerencia analiza documentos como presupuestos, reportes financieros, reportes de accionistas, sin considerar los costos escondidos, los resultados pueden ser los siguientes:

  • Se pierden los clientes debido a baja calidad, productos poco confiables, fallas en las entregas, maltrato al cliente y arrogancia gerencial.
  • Los trabajadores se sienten frustrados.
  • Se suscitan rivalidades interdepartamentales.
  • La palabra dada no se cumple
  • La lealtad hacia la organización se pierde.

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Con el fin de eliminar esta enfermedad la gerencia debe analizar y actuar previendo lo desconocido y por conocerse para incrementar su concientización y comprensión de los costos escondidos.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Rotación Gerencial

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Rotación Gerencial

Rotación Gerencial

El Problema

La constancia del propósito se pierde si los gerentes, tratando de alcanzar sus objetivos personales, ingresan o egresan de las empresas.

Los Efectos

  • La rotación gerencial desestabiliza las organizaciones.
  • Generalmente, la rotación gerencial significa que los gerentes nunca llegan a obtener una comprensión total de la organización para la cual trabaja.
  • Los resultados a corto plazo son más importantes que a largo plazo.
  • La desestabilización se manifiesta en el cambio de los programas, las directrices y el personal.
  • Los empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia.
  • Generalmente, desaparece el equipo de trabajo.
  • La rotación general entre los trabajadores es casi tan problemática como la gerencial.

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad.

  • La gerencia puede ayudar a minimizar esta enfermedad:
  • Siendo consistente.
  • Concentrando sus esfuerzos en objetivos a largo plazo
  • Proporcionando oportunidades para el continuo desarrollo de la gerencia y el personal.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte II)

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte II)

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Una adecuada comprensión del rol del liderazgo puede ayudar a eliminar la necesidad de la evaluación anual de rendimiento. Esto es posible porque un verdadero líder:

  • Comprende las responsabilidades, los principios y los métodos.
  • Es más cuidadoso para seleccionar y despedir personal.
  • Es un mejor colega, consejero, líder y compañero.
  • Está consciente de las capacidades de sus empleados, por ejemplo, quién está por encima o por debajo del promedio de rendimiento y quién está trabajando dentro del promedio del sistema.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte I)

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte I)

La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados.

El Problema:

Los problemas más graves que se presentan como consecuencia de los sistemas formales de evaluación por méritos son:

  • Los gerentes tienden a criticar o culpar a los trabajadores por los problemas, en lugar de mejorar la capacidad del sistema.
  • Los gerentes olvidan la responsabilidad que tienen sobre el mejoramiento continuo del trabajo de sus empleados.
  • Los gerentes esperan por la evaluación anual, en lugar de aplicar el feedback adecuado en el “momento oportuno”.
  • La evaluación puede ser arbitraria, subjetiva e injusta.

Los Efectos

  • Promueve el rendimiento a corto plazo e inhibe la planificación a largo plazo.
  • Promueve la rivalidad y adulación que perjudican el trabajo en equipo.
  • Produce temor.
  • Impide que se realicen los mejores esfuerzos.
  • Fomenta la amargura, el desánimo, la apatía y la depresión entre los empleados.
  • Fomenta el éxodo de los gerentes y del personal.
  • Cuando los empleados, cuyos rendimientos están dentro de los límites de control estadístico, reciben ajustes salariales después de cada evaluación, se introduce una fuente adicional de variabilidad en el sistema.
  • Estimula en la gerencia la comparación de las personas para clasificarlas.
  • Si un gerente tiene un aumento promedio de salario (incluyendo diferentes porcentajes de acuerdo al “rendimiento”) que será distribuido entre el personal de su departamento, la única manera en que una persona pueda obtener un porcentaje mayor al aumento promedio es aparentando lucir mejor que los demás. Esto promueve una competencia negativa.
  • Mientras se espera por la evaluación anual, no se identifica ni se corrige problemas que pueden ser causas especiales. Esta situación puede durar el año completo, hasta que ocurre la evaluación.
  • Teniendo como base una estructura formal que sólo evalúa el trabajo anualmente, los supervisores tienden a olvidar su responsabilidad de mejorar en forma continua el trabajo de sus empleados.


La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Énfasis en obtener ganancias a corto plazo

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Énfasis en obtener ganancias a corto plazo

El Problema:

Un problema frecuente que se suscita en la gerencia tradicional es la excesiva importancia que se le asigna a las ganancias a corto plazo, como por ejemplo, ganancias trimestrales en las ventas, bienes e inversiones.

Los Efectos:

El énfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organización. Se citarán algunos ejemplos a continuación:

· Puede existir una reducción de los recursos destinados a la investigación y desarrollo de productos, al adiestramiento y adquisición de equipos.

· Puede existir un despacho de productos incompletos, defectuosos o de baja calidad para satisfacer las metas de producción actuales.

· Los esfuerzos de las empresas para satisfacer la garantía de los productos, el servicio al cliente o su satisfacción cuando desconocen las necesidades reales de los clientes; esto podría ocasionar la pérdida del cliente a largo plazo.

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Para eliminar esta enfermedad la gerencia debe concentrar sus esfuerzos en:

· Efectuar inversiones a futuro que aseguren la competitividad de la empresa, tales como fondos para las investigaciones y el desarrollo, nuevos equipos, continuo adiestramiento y educación de los trabajadores.

· Debe existir un balance entre los Beneficios a Corto y Largo Plazo.

· Practicar el arte de lo posible: No perder la perspectiva entre los Deseos y la Realidad.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Falta de constancia en el propósito

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Falta de constancia en el propósito

Estas pueden descritas como:

1. Falta de constancia en el propósito

2. Énfasis en obtener ganancias a corto plazo

3. La evaluación y revisión anual de rendimiento, méritos o resultados.

4. Rotación gerencial.

5. Dirigir la empresa sólo en base a cifras visibles (contar el dinero).

6. Gastos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de litigios legales.

Falta de constancia en el propósito

El Problema:

La industria y el comercio usualmente confieren más importancia a los dividendos trimestrales que al mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios.

Los Efectos:

Esta enfermedad produce los siguientes efectos:

  • Una organización que no define ni sigue su propósito, no tiene futuro comercial.
  • Los esfuerzos son difusos por lo que la organización y su personal se orientan hacia diferentes direcciones.
  • La falta de constancia en los propósitos ocasiona improductividad de los procesos y comportamientos, lo cual origina un incremento de los costos.
  • La toma de decisiones es inconsistente. Si el propósito de la empresa no es definido a nivel de la alta gerencia, no puede esperarse que los que toman las decisiones actúen en forma coordinada.
  • La gerencia y los empleados se sienten inseguros.
  • Existe el riesgo de perder clientes al no existir un mejoramiento de los procesos, productos y servicios

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

· Enfatizar el continuo desarrollo de los procesos, productos y servicios.

· Definir y comunicar en forma clara la visión y la misión de la organización.

· Ejercer una continua supervisión para asegurarse de que la toma de decisiones esté relacionada con el propósito de la organización.

· Asumir un rol que sirva de modelo al resto de la organización.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima tercera parte)

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima tercera parte)

14) Tomar medidas para la lograr la satisfacción

Involucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

Emprender la acción depende de la voluntad la gerencia para conducir y servir como modelo a todos los miembros de la organización. La gerencia debe desafiar la actuación pasada y, de hecho, estar descontenta con ella y posteriormente estar dispuesta a tomar las medidas necesarias para mejorarla.

La gerencia debe hacer lo siguiente:

  • Ejemplificar el compromiso absoluto a través de demostrar su involucración, perseguir el mejoramiento de la calidad en una base constante.
  • Ir más allá del compromiso y dirigir la transformación. Buscar asesoría para ayudar con la transformación.
  • Internalizar la filosofía de Deming, como se describe en los Catorce principios

Gerenciales a través de:

  • Proporcionar un plan específico que indique cómo los catorce principios serán incorporados a la filosofía operacional de la empresa
  • Servir como modelo.
  • Nunca estar satisfecho de la calidad de un producto, servicio o proceso.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima segunda parte)

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima segunda parte)

13) Institucionalizar un vigoroso programa de educación y automejoramiento.

La gerencia de calidad total es para todo el mundo, cada persona en la organización debe mejorar constantemente a través de la educación. La educación general es necesaria porque provee flexibilidad y una base de conocimiento. Esto permite que los empleados se adapten más fácilmente a los cambios y a que prevean las necesidades futuras.

Es difícil predecir las demandas futuras, debido al grado extraordinario de cambio tecnológico. Actualmente, nuestra base de conocimiento se duplica cada cinco años.

A continuación se presentan algunos ejemplos sobre cómo el cambio tecnológico afecta a la fuerza laboral:

  • Dada la internacionalización del mercado, el trabajo de cada cual ha cambiado.
  • La automatización, mecanización y los mejoramientos de la calidad, pueden originar que ciertos trabajos se vuelvan obsoletos.
  • La mayoría de los trabajos futuros deberán ser utilizados por los trabajadores actuales.
  • Los adultos de hoy constituirán el 75 % de la fuerza laboral en el año 2.000.
  • La mayoría de los empleados no pueden comprender ni la rapidez ni la magnitud de los cambios que ocurrirán en el transcurso de lo que resta de este siglo.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima primera parte)

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima primera parte)

12) Barreras Que Impiden El Orgullo Por El Trabajo (continuación)

Falta de dirección en el cargo.

  • Incapacidad para reducir productos y servicios de calidad de manera consistente.
  • Bajo rendimiento.
  • Accidentes laborales.
  • Ambigüedad en el cargo.
  • Ambigüedad en las metas.
  • Motivación reducida.
  • Supervisores tienen dificultad en lograr los objetivos.

Focalización en la cantidad y no en la calidad.

  • El trabajo se orienta en cumplir con las cuotas en vez de satisfacer a las necesidades de los clientes.
  • Los trabajadores se limitan a cubrir sus cuotas en vez de orientar a identificar como se pueden obtener mejores resultados.

Equipamiento deficiente o en mal estado.

  • Calidad inconsistente.
  • Accidentes laborales.
  • Incrementos en los costos de los productos.
  • Reducción de la producción y productividad.

Miedo en la empresa.

  • Mala comunicación.
  • Capacidad reducida para solucionar problemas.
  • Fallas para identificar y resolver los verdaderos problemas.
  • La creatividad y la innovación paralizan.

Fallas de inspección y/o calibración de instrumentos.

  • Resultados y productos inconsistentes.

Los catorce principios gerenciales de Deming (Décima parte)

Los catorce principios gerenciales de Deming (Décima parte)

11) Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos.

Sustituirlos por liderazgo (Continuación)

En lugar de concentrar su atención en cuotas y objetivos específicos, la gerencia debería:

  • Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua
  • Comprender el trabajo de sus empleados
  • Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas.
  • Cuando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos estén bajo control estadístico, los supervisores deben luchar continuamente para mejorar los procesos y el rendimiento.

12) Barreras Que Impiden El Orgullo Por El Trabajo

Adiestramiento inadecuado o inapropiado.

  • Adiestramiento solo orientado a Objetivos de Corto Plazo.
  • Los beneficios de un buen adiestramiento no se perciben.
  • Bajo rendimiento.
  • Ambigüedad en el cargo.
  • Sub utilización del recurso humano.
  • Estándares inconsistentes
  • Actuación y desempeño inconsistente por parte del trabajador.

La calidad no es confiable.

No existe o es deficiente la documentación sobre métodos de trabajos y procedimientos operativos.

Los catorce principios gerenciales de Deming (Novena parte)

Los catorce principios gerenciales de Deming (Novena parte)

11) Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos. Sustituirlos por liderazgo.

El propósito de los estándares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un límite en los costos. El efecto de estos estándares desvía la atención del empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Por esta razón, los estándares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son muletas que se utilizan en sustitución del liderazgo para la calidad.

Todo lo que un empleado puede hacer es:

  • Comparar la salida de productos (output) con un número preestablecido.
  • Ignorar la calidad por su interés en las cuotas.

Trabajar sólo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas son auto limitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, aún cuando se puede hacer más.

El trabajo por piezas es una estrofa de la misma canción, tal como lo evidencia lo siguiente:

  • Los estándares pueden no ser específicos
  • Se paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad
  • Puede que la calidad no mejore nunca
  • Se incentiva la producción de desechos
  • Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan otros problemas.

Los catorce principios gerenciales de Deming (Octava parte)

Los catorce principios gerenciales de Deming (Octava parte)

10) Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen al personal la perfección y nuevos niveles de productividad.

Todo esto ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral.

Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, su organización y de ellos mismos.

Los eslóganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las personas a ejecutar mejor su trabajo.

La gerencia debería exigir a los empleados efectuar sólo los trabajos que están bajo su control.

Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecución del trabajo, la gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, métodos y clima organizacional que facilite la realización del trabajo.

Basado en diferentes estudios realizados, Deming considera que el 94% de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia cambie el proceso.

El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los empleados, una máquina, un cambio súbito en los métodos de trabajo o en el ambiente de trabajo.

Los catorce principios gerenciales de Deming (Séptima parte)

Los catorce principios gerenciales de Deming (Séptima parte)

9) Eliminar las Barreras entre los Departamentos

Las personas que trabajan en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de producción presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o servicio.

La optimización requiere la integración de las personas y los procesos, por ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores, clientes, sistemas y sub-sistemas.

Barreras que impiden la optimización:

  • Falta de comprensión de los problemas y procesos de otros departamentos.
  • Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus necesidades a los proveedores.
  • La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones improvisadas con respecto a: cambios en el diseño, variaciones en el programa, compromisos de despacho y cambios en el procedimiento.

Los métodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo incluyen la creación de:

  • Comités de trabajo.
  • Equipos interdepartamentales.
  • Equipos para la internalización de la nueva filosofía gerencial.
  • Equipos para la implementación de los métodos estadísticos.
  • La identificación de quien es el cliente y quien el proveedor.

Los catorce principios gerenciales de Deming (Sexta parte)

Los catorce principios gerenciales de Deming (Sexta parte)

8) Eliminar el miedo (continuación)

  • Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es más seguro no hacer nada.
  • Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de temor si se quiere obtener algún trabajo.
  • Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia no está interesada en sus opiniones.
  • Se inhibe la comunicación porque los empleados sienten que pueden ser etiquetados como problemáticos, quejumbrosos o descontentos
  • Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje, perder su trabajo o no ser promovidos.

El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la gerencia. Esta información, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener éxito en el mejoramiento y la innovación.

Los catorce principios gerenciales de Deming (Quinta parte)

Los catorce principios gerenciales de Deming (Quinta parte)

7) Institucionalizar el Liderazgo

El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas, máquinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia al igual que la supervisión de los trabajadores de producción es una necesidad imperiosa.

Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la nueva filosofía. En la organización tradicional, la estructura determina que el liderazgo se origine en la alta gerencia. En la organización transformada, la estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es:

  • Eliminar los obstáculos que impiden el rendimiento
  • Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible
  • Promover el liderazgo en la organización.

8) Eliminar el miedo

Si los empleados temen ser culpados de las fallas del sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitirá trabajar eficientemente para la empresa.

El miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo:

  • Los empleados reportarán sólo lo que la gerencia desea escuchar
    • Los rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta escuchar reportes negativos, se esparcen rápidamente.
    • Frecuentemente, algunos gerentes “matan al mensajero”. Como consecuencia los empleados pueden decidir no entregar cierto tipo de información.
  • La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia sólo se preocupa por la cantidad de los clientes que atienden, el número de bienes producidos, el número de servicios prestados o la rapidez con la que dichos productos y servicios fueron elaborados.

Los catorce principios gerenciales de Deming (Cuarta parte)

Los catorce principios gerenciales de Deming (Cuarta parte)

5) Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio.

Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y así reducir continuamente los costos.

Anteriormente, se estableció que adoptar la filosofía de Administración de la Calidad Total requería hacer énfasis en cuatro áreas. Estas áreas son:

  • Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo.
  • Satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes.
  • Eliminar el desperdicio y el reproceso.
  • Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la organización. Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un énfasis continuo en la primera área: mejoramiento de los procesos del sistema, al mismo tiempo que se involucra a todas las personas de la organización en la reducción del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

6) Institucionalizar el Adiestramiento en el trabajo

Deming piensa que el mayor desperdicio en Norteamérica es su fracaso en aprovechar las habilidades de las personas, ya que éstas constituyen el recurso más importante de las organizaciones. Para asegurar la competitividad en el cada vez más competitivo mundo del trabajo, el adiestramiento es esencial.

Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total, debe efectuarse una transformación total en la actitud y el enfoque de la organización hacia el adiestramiento.

Primero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la educación. Segundo, si la calidad va a constituir el centro de atracción, la gerencia no puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben de otros. Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en el trabajo, éste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el comportamiento.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Tercera parte)

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Tercera parte)

4) Adjudicar Contratos de Compras Basándose exclusivamente en el precio (continuación)

Los Problemas de Utilizar Múltiples Proveedores:

Los problemas de utilizar múltiples proveedores para un sólo ítem ocasionan más gastos a la organización, debido a que esta práctica produce variaciones en los procesos. La gerencia debe concentrar tiempo, esfuerzo y dinero para reducir las variaciones de los productos y servicios que ingresan. Beneficios de Trabajar con Pocos o Un Solo Proveedor

  • Trabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a controlar sus procesos. Esto conduce a:

- Conocer la calidad y capacidad del fabricante.

- Esfuerzos mutuos para resolver problemas.

- Repuestos y servicios de mejor calidad.

- Bajos costos.

- Colaboración en la planificación para lograr el mejoramiento continuo de la calidad, diseño y servicio.

- Aumentar las ganancias de ambas partes.

  • Trabajar con los suplidores puede conducir a una mayor confiabilidad en las fechas de entregas. Esto se traduce en:

- El material se programa en una base diaria.

- El material se envía directamente al proceso de producción.

- Se elimina la necesidad de mantener inventarios costosos.

  • Trabajar con los proveedores puede eliminar la variación de lo que ingresa a sus procesos. Esto conduce a:

- Eliminar la inspección de los bienes que ingresan.

- Eliminar el reproceso.

- Reducir los costos de producción.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Segunda parte)

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Segunda parte)

3) Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando productos de calidad desde un principio

La calidad dentro del producto no puede ser inspeccionada. La calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina el producto o servicio.

Existen casos en que se requiere un 100% de inspección, pero la gerencia no puede depender de la inspección masiva rutinaria debido a las siguientes razones:

  • Es demasiado tarde. El producto ya ha sido elaborado o el servicio prestado.
  • No es efectiva. No todos los defectos pueden detectarse.
  • Es costosa. Los métodos inadecuados producen costos innecesarios, sin mencionar el costo que ocasiona el departamento de inspección en primer lugar.
  • Se está, en realidad, planificando para los defectos. La organización depende de los empleados para separar lo bueno de lo defectuosos.

4) Adjudicar Contratos de Compras Basándose exclusivamente en el precio

En su lugar, minimizar el costo total. Adoptar un solo proveedor para cada ítem y establecer una relación a largo plazo basada en lealtad y confianza.

  • La práctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios más bajos sin una adecuada evaluación de la calidad, indudablemente incrementará el costo total. El precio que se paga por los bienes y servicios no es el único costo. Existe también el costo de uso durante los procesos de producción, la confiabilidad y la disponibilidad de los materiales utilizados en los procesos de producción, así como el nivel de calidad final del producto que se despacha.
  • El costo total menor y no el costo inicial menor, debería ser el objetivo del acuerdo con el suplidor.
  • El propósito principal es lograr el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios, al mismo tiempo que se reducen los costos.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Primera parte)

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Primera parte)

1) Crear constancia con el propósito de mejorar de manera incesante los productos y servicios:

Esto con el fin de mantenerse competitivo, permanecer en el ramo y proveer fuentes de empleo: El propósito de una organización es permanecer en el negocio y brindar una función social proporcionando trabajo a través del mejoramiento constante y las innovaciones. A fin de facilitar la planificación a largo plazo, cada organización debe tener una visión, la cual debe ser compartida con los empleados para asegurar que las decisiones estén relacionadas con las metas y objetivos de la organización

2) Adoptar la Nueva Filosofía:

Nos encontramos en una Nueva Era Económica. La gerencia occidental debe despertar al reto, debe aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio.

La calidad debe convertirse en una forma de vida. Cualquier desperdicio en cualquier parte de un sistema debe ser eliminado, ya que incrementa los costos, reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y servicios al cliente. El costo del reproceso, el desperdicio y la redundancia puede ocasionar lo siguiente:

· Materiales de baja calidad

· Inadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos

· Inadecuado uso del espacio

· Duplicidad de pruebas e inspecciones

· Interrupciones de horarios

GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

La Gerencia de Calidad Total (TQM) es una filosofía gerencial que:

  • Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento
  • Enfatiza la necesidad de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas de los clientes
  • Elimina el desperdicio y reproceso
  • Aprovecha el potencial de todas las personas de la organización

La Calidad incluye cinco (5) requisitos básicos:

  • Liderazgo Gerencial.
  • Participación del empleado.
  • Sensibilidad hacia el cliente.
  • Mejoramiento continuo.
  • Adiestramiento del Personal.

CALIDAD TOTAL Y LA REACCIÓN EN CADENA

Según la creencia existente en el ambiente industrial y comercial norteamericano, la calidad y la productividad son incompatibles. La “Reacción en Cadena” descrita por el Dr. Deming, demuestra una estrecha relación entre calidad y productividad e indica que la productividad se incrementa en la medida en que se mejora la calidad. Esto es posible debido a que el mejoramiento de la calidad:

  • Reduce el reproceso y el desperdicio
  • Libera horas - hombre y tiempo - máquina para incrementar la producción de bienes y servicios de calidad.

El Dr. Deming presentó esta reacción en Cadena a los japoneses en 1950 y desde entonces, la han adoptado como forma de vida.

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