tag:blogger.com,1999:blog-59674088761897003682024-03-04T21:58:00.329-08:00CONTROL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD (APUNTES)Apuntes de control y gestion de la calidad.Unknownnoreply@blogger.comBlogger66125tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-10621605313991529592020-10-24T14:48:00.001-07:002020-10-24T14:48:00.966-07:00El control de calidad y los planes de muestreo por atributos con Rstudio (Parte II)<p>
</p><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-family: trebuchet;"><b> El control de calidad y los planes de muestreo por atributos con Rstudio (Parte II)</b></span></p><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-family: trebuchet;"><b>Planes
de muestreo simple</b></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-family: trebuchet;">
En un plan de muestreo simple, las n unidades de la muestra se toman
antes de que la inspección o el testeo comiencen. En estos casos, se
especifica el número (n) de elementos de la muestra y el número de
aceptación (c). Planes de muestreo simples pueden ser obtenidos de
tablas como la MIL-STD-105E, ANSI/ASQ Standard Z1.4, ASTM
International Standard E2234 y la ISO Standard 2859. Los planes en
esas tablas están ordenados por el tamaño del lote y la proporción
de no conformidades AQL.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-family: trebuchet;"><span lang="es-BO">Planes
de muestreo particularizados pueden ser construidos, para lo cual se
utilizan procedimientos analíticos que determinan el tamaño de
muestra (n) y el número de aceptación (c), de manera que la
probabilidad de aceptar un lote con una proporción de no conformidad
(AQL) sea lo más cercana posible a 1-</span><span lang="es-BO">α</span><span lang="es-BO">,
y la probabilidad de aceptar el lote con una proporción de no
conformidades (RQL) sea lo más cercana posible a </span><span lang="es-BO">β.</span></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;">Los citados procedimientos
analíticos están disponibles en la función find.plan() del paquete
AcceptanceSampling de R, por lo que pueden ser utilizados para
encontrar planes de muestreo simples.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;"><b>Ejemplo de aplicación de un plan de muestreo simple con RStudio</b></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-family: trebuchet;"><span lang="es-BO">Se
busca encontrar un plan de muestreo para un lote de 500 items donde
el valor de AQL = 0.05, </span><span lang="es-BO">α
= 0.05, RQL = 0.15 y β = 0.20.</span></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;">Para un plan donde el tamaño de
la muestra es n y el número de aceptación es c, la probabilidad de
aceptar un lote de N = 100 con D no conformidades está dada por la
acumulada de la distribución hipergeométrica, es decir:</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiHK9NdZ9y5J0Y8Mt5kkEf3c9R_ags8eG_UOqx4yHnr-VA_539yHc7bwH-pVemvi3PIbXX6PIYbuas8AWUR5OFZ4mhDtj5Osk7HgcSbR-_cgbUjkdWJxx5ozV-Jp9LjvBWsuoD1IMb0Vug/s224/probabilidadaceptacioncontrolcalidad.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="102" data-original-width="224" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiHK9NdZ9y5J0Y8Mt5kkEf3c9R_ags8eG_UOqx4yHnr-VA_539yHc7bwH-pVemvi3PIbXX6PIYbuas8AWUR5OFZ4mhDtj5Osk7HgcSbR-_cgbUjkdWJxx5ozV-Jp9LjvBWsuoD1IMb0Vug/s0/probabilidadaceptacioncontrolcalidad.jpg" /></a></div>
<p></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;">La función find.plan de R
encuentra n y c de manera que la probabilidad de aceptación cuando D
= 0.05 x N es tan cercana a 1 – 0.05 = 0.95 como sea posible, y la
probabilidad de aceptación cuando D = 0.15 x N es tan cercada a 0.20
como sea posible.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;">El código de R será el
siguiente:</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">library(AcceptanceSampling)</span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">find.plan(PRP=c(0.05,0.95),CRP=c(0.15,0.20),type="hypergeom",N=100)</span></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-family: trebuchet;"><span lang="es-BO">La
primera línea de código carga el paquete AcceptanceSampling (si no
está instalado debe ejecutarse previamente el código
install.packages(“AcceptanceSampling”).</span></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;">La segunda línea de código
llama a la función find.plan donde el primer argumento PRP = c(0.05,
0.95) especifica el punto de riesgo del productor (AQL, 1- α); el
segundo argumento especifica el punto de riesgo del consumidor (RQL,
β); el siguiente argumento, type = “hypergeom”, especifica que
la distribución de probabilidad es hipergeométrica, y el último
argumento N = 500, especifica el tamaño del lote.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;">El resultado es el siguiente:</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">$n</span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">[1] 33</span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">$c</span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">[1] 3</span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">$r</span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">[1] 4</span></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;"></span>
</p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;">El primer término corresponde al
tamaño de muestra n= 51, el segundo el número de aceptación c= 5 y
el tercero el número de rechazo.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p align="justify" lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;">El siguiente código produce la
curva OC para el plan de muestreo diseñado.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;"><span lang="en-US">library</span><span lang="en-US">(AcceptanceSampling)</span></span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;"><span lang="en-US">plan<-</span><span lang="en-US">OC2c</span><span lang="en-US">(</span><span lang="en-US">51</span><span lang="en-US">,</span><span lang="en-US">5</span><span lang="en-US">,</span><span lang="en-US">type=</span><span lang="en-US">"hypergeom"</span><span lang="en-US">,
</span><span lang="en-US">N=</span><span lang="en-US">500</span><span lang="en-US">,
</span><span lang="en-US">pd=</span><span lang="en-US">seq</span><span lang="en-US">(</span><span lang="en-US">0</span><span lang="en-US">,.</span><span lang="en-US">25</span><span lang="en-US">,.</span><span lang="en-US">01</span><span lang="en-US">))</span></span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;"><span lang="en-US">plot</span><span lang="en-US">(plan,
</span><span lang="en-US">type=</span><span lang="en-US">'l'</span><span lang="en-US">)</span></span></span></p><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;">
</span></span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: courier;"><span lang="en-US">grid</span><span lang="en-US">()</span></span></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p><style type="text/css"><span style="font-family: trebuchet;">p { margin-bottom: 0.1in; line-height: 120%; }</span></style><span style="font-family: trebuchet;"> </span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtfLRVowLkTVEKr1RMEDEdQVa4ui_vvwH5E62UDQVDu35UlPKI_U24FR9beTNZANz-sKq3ZzNVr1PNjAmZeF1a4XRhA3fnYyTOGEL5rxREhIgbvhf4Qm9vcWNMT1NxX78HTbO49ncdB60/s609/curvaoc100calidad.jpeg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="361" data-original-width="609" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtfLRVowLkTVEKr1RMEDEdQVa4ui_vvwH5E62UDQVDu35UlPKI_U24FR9beTNZANz-sKq3ZzNVr1PNjAmZeF1a4XRhA3fnYyTOGEL5rxREhIgbvhf4Qm9vcWNMT1NxX78HTbO49ncdB60/s320/curvaoc100calidad.jpeg" width="320" /></a></div><br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-6922270919539121282020-10-24T07:21:00.001-07:002020-10-24T07:24:19.591-07:00El control de calidad y los planes de muestreo por atributos con Rstudio (Parte I)<p lang="es-BO" style="break-before: page; line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;"><b>El control de calidad y los planes de muestreo por atributos con
Rstudio (Parte I)</b></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">La
calidad y confiabilidad de un producto son altamente dependientes de
la calidad de las partes que lo componen. Si la calidad de los partes
componentes es baja, entonces la calidad del producto final, que es
la unión de los componentes, también lo será. Puesto que en la
fabricación pueden intervenir partes producidas internamente o
provistas por otros fabricantes, la calidad final del producto
depende en gran manera de los proveedores.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">Si una
empresa es lo suficientemente grande y emplea una cantidad importante
de piezas de un determinado proveedor para la fabricación de sus
productos, posiblemente puede requerir que la empresa proveedora
implemente y demuestre que aplica procesos de control estadístico de
la calidad., garantizando de alguna manera que las partes utilizadas
para la manufactura de su producto final tengan un nivel adecuado de
calidad.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">En
empresas que no tienen gran envergadura, es muy probable que la
exigencia señalada en el párrafo previo no pueda ser realizada, por
lo que se debe aplicar procedimientos de muestreo de aceptación, que
tienen la finalidad de asegurar que las partes que intervienen en el
ensamble del producto final mantengan un nivel de calidad aceptable.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;"><b>Datos
relacionados con atributos</b></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">Cuando
se efectúan mediciones sobre las características de los componentes
que se reciben de los proveedores, surge información cuantitativa.
Por otra parte, cuando solo se puede observar características
cualitativas, surgen datos de determinados atributos. Si solo están
disponibles datos sobre los atributos, entonces las partes pueden
clasificarse en categorías como conforme o no conforme, defectuoso o
no defectuoso, pasa o falla, etc.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;"><b>Planes
de muestreo por atributos</b></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">Un lote
se define como “una cantidad definida de un producto o material,
acumulada bajo condiciones que son consideradas como uniformes para
efectos de muestreo”. La única manera de que una empresa pueda
estar segura de que cada elemento de un lote de componentes de un
proveedor o propio, cumple con los estándares de calidad, es a
través de una inspección al 100%.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">Sin
embargo, esto podría requerir más esfuerzo del necesario, y si la
inspección requiere un proceso destructivo, esta aproximación no
puede ser utilizada.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">En el
escenario citado, un plan de muestreo puede ser empleado. Cuando se
usa un plan de muestreo, solo una muestra aleatoria de los
componentes del lote es inspeccionada y si resulta que el número de
defectuosos es elevado, todo el lote es devuelto; por el contrario,
si el número de no conformidades es bajo, el lote se acepta sin
mayor preocupación.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">Si bien
las empresas pequeñas no están en posición de exigir a sus
proveedores que cuenten con procedimientos para asegurar la calidad
de sus productos, los planes de muestreo de aceptación internos
pueden influir en que implementen mejoras en sus procesos, pues
ninguna empresa está dispuesta a que se rechacen lotes enteros de su
producción con frecuencia, por el costo que implica.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">Cuando
se inspecciona solo una muestra aleatoria de un lote, siempre hay una
probabilidad, distinta de cero, de que existan elementos con no
conformidades, aun cuando no se hayan descubierto en la muestra. Sin
embargo, si existe un nivel de tolerancia permitido para los
elementos con no conformidades en un lote, entonces un plan de
muestreo por atributos puede ser realizado con éxito para rechazar
lotes con niveles de no conformidad superiores a los establecidos. El
plan de muestreo puede maximizar la probabilidad de rechazar lotes
con proporciones de no conformidades mayores a las establecidas y
maximizar la probabilidad de aceptar lotes que tienen proporciones de
no conformidades menores a las establecidas.</span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: trebuchet;">Para un
lote de N componentes, un plan de muestreo por atributos requiere:</span></li><li><span style="font-family: trebuchet;">Un
número (n) de elementos a ser revisados (muestra);</span></li><li><span style="font-family: trebuchet;">El
número máximo aceptable de elementos con no conformidades (c);</span></li></ul><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">La
probabilidad de aceptar lotes con proporciones variables de no
conformidades utilizando planes de muestreo por atributos puede ser
representado gráficamente por la curva OC (Característica de
Operación).</span></p><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;">
</p><p align="center" lang="es-BO" style="line-height: 100%; margin-bottom: 0in;">
<span style="font-family: trebuchet;"><b>Curva característica de operación</b></span></p><span style="font-family: trebuchet;">
</span><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: trebuchet;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiqt4aPJ8xCoYS4ZE3SmYU7rejMSzMk3SV2AgArNqy-tMj1rjwYpzpSPV3qb8kS_0-3Nu2fXoQRgSUltGLrrQJUZZxDVJbW9uohuFRtJej5i3RUblklUQlIBT_Zgk619UQht-LOWMWHtXs/s358/curva+de+operaci%25C3%25B3n.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="358" data-original-width="342" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiqt4aPJ8xCoYS4ZE3SmYU7rejMSzMk3SV2AgArNqy-tMj1rjwYpzpSPV3qb8kS_0-3Nu2fXoQRgSUltGLrrQJUZZxDVJbW9uohuFRtJej5i3RUblklUQlIBT_Zgk619UQht-LOWMWHtXs/s320/curva+de+operaci%25C3%25B3n.jpg" /></a></span></div><span style="font-family: trebuchet;">
</span><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;">
<span style="font-family: trebuchet;">En la anterior figura:</span></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">
</span></div><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">
El nivel de calidad de aceptación AQL (Acceptance Quality Level)
representa la máxima proporción aceptable de componentes
defectuosos en un lote;</span></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">
</span></div><ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-family: trebuchet;"><span lang="es-BO">1-</span><span lang="es-BO">α</span><span lang="es-BO">
representa la probabilidad de aceptar un lote con la proporción de
no conformidades dados por AQL;</span></span></li><li><span style="font-family: trebuchet;"><span lang="es-BO">PR
=</span><span lang="es-BO"> α es
el riesgo o probabilidad de que un lote con una proporción de no
conformidades (AQL) sea rechazado;</span></span></li><li>
<span style="font-family: trebuchet;">IQ es el nivel de calidad de
indiferencia donde el 50% de los lotes son rechazados;</span></li><li><span style="font-family: trebuchet;"><span lang="es-BO">RQL
es el nivel de calidad rechazable donde hay solo una pequeña
probabilidad, β = CR, de ser aceptado.</span></span></li></ul><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">
</span></div><p style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;"><span lang="es-BO">La
experiencia en la ejecución de planes de muestreo muestra que se
pueden adoptar los siguientes valores estándar de PR y CR: PR =</span><span lang="es-BO">
α = 0.05 y CR = β = 0.10. Esto implica que un lote de 20 es
rechazado cuando la proporción de no conformidades está al nivel
AQL, y solo uno de dos lotes es aceptado cuando la proporción de no
conformidades está al nivel RQL.</span></span></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: trebuchet;">
</span></div><p lang="es-BO" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; text-align: justify;">
<span style="font-family: trebuchet;">Cuando β = 0.10 usualmente es
referida como LTPD o porcentaje de tolerancia defectuosa en el lote.
Si bien los valores de α = 0.05 y β = 0.10 son comunes, otros
valores pueden ser especificados. Por ejemplo, si las no
conformidades son costosas, entonces podría ser deseable utilizar un
valor de β inferior a 0.10, y si rechazar lotes que tiene una
determinada proporción de no conformidades (AQL) es costoso, se
podría establecer un nivel de α < 0.05.</span></p>
<style type="text/css">p { margin-bottom: 0.1in; line-height: 120%; }</style><p><style type="text/css">p { margin-bottom: 0.1in; line-height: 120%; }</style></p>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-49873550352554212412020-05-25T14:45:00.001-07:002020-05-25T14:45:06.672-07:00 Origen e historia del control estadistico de calidad (parte II)
<br />
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
<b>Origen e historia del control estadístico de calidad (parte I</b><b>I</b><b>)</b></div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
<b>El trabajo de </b><b>Harold Dodge y Harry Romig </b><b>en el
control de calidad </b><b>(los planes dobles de muestreo)</b></div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
Harold Dodge se unio a la Corporación Western Electric poco tiempo
después de que lo hiciera Shewhart. En sus actividades en la
corporación, se preguntó ¿cuántas muestras eran necesarias cuando
se inspeccionaban una gran cantidad de materiales?, esa inquietud lo
llevó a desarrollar tablas de inspección de muestreo.
Posteriormente se unió a su trabajo Harry Romig y juntos
establecieron los principios de lo que hoy se conoce como los planes
dobles de muestreo, para reducir el tamaño de muestra promedio
requerido. Para 1927 ellos ya habían desarrollado tablas para
inspecciones de rectificación y el límite de calidad saliente
promedio o AOQL (average outgoing quality level) por sus siglas en el
idioma inglés.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
El muestreo de rectificación requirió la eliminación de los
artículos defectuosos mediante una inspección de todos los
elementos de los lotes en los que el número de defectuosos en la
muestra era demasiado elevado. Las tablas de muestreo sistematizadas
por Dodge y Roming fueron publicadas en 1941 (Bell Systema Technical
Journal).</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
El trabajo desarrollado por Shewhart, Dodge y Romig se constituye en
gran parte de lo que hoy se conoce como la teoría estadística del
control de calidad. Estos avances fueron popularizados en la década
de 1930 en conjunto con la Sociedad Americana para Pruebas y
Materiales, la Asociación Americana de Estándares y la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecánicos. También se compartieron
experiencias con el viejo continente (Inglaterra), donde Shewhart
tuvo la oportunidad de contactarse con prominentes estadísticos e
ingenieros.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
No obstante de lo señalado previamente, la adopción del control
estadístico de la calidad fue lenta, pues las situaciones de cada
industria y sus procesos eran distintos, y pocos estadísticos
industriales estaban entrenados adecuadamente en los nuevos métodos
desarrollados desde la década de 1920. Hasta 1937 solo unas cuantas
industrias habían implementado los métodos desarrollados por
Shewhart, Dodge y Romig.</div>
<style type="text/css">p { margin-bottom: 0.1in; direction: ltr; color: rgb(0, 0, 10); line-height: 120%; text-align: left; }p.western { font-family: "Liberation Serif", serif; font-size: 12pt; }p.cjk { font-family: "WenQuanYi Micro Hei"; font-size: 12pt; }p.ctl { font-family: "Lohit Devanagari"; font-size: 12pt; }</style>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-6799572548496599702020-05-24T18:35:00.001-07:002020-05-24T18:35:58.792-07:00El origen e historia del control estadistico de calidad (parte I)
<br />
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
<b>El origen e historia del control estadístico de calidad (parte I)</b></div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
<b>¿Qué es el control estadístico de la calidad?</b></div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
El control estadístico de calidad incluye dos aspectos centrales:</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
i) La aplicación de la teoría de muestreo estadístico en el
aseguramiento de la calidad;</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
ii) El uso de las técnicas estadísticas para monitorear y controlar
los procesos.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
El primero incluye los procedimientos de muestreo de aceptación para
revisar piezas que ingresan a un proceso o materias primas, mientras
que el segundo, conocido como control estadístico de procesos,
emplea los gráficos de control, herramientas de mejora continua y el
diseño de experimentos para una detección temprana y prevención de
problemas, en lugar de la corrección de problemas que ya hubieran
tenido lugar.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
<b>¿Cómo se origina el control estadístico de la calidad?</b></div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
El control de calidad es tan antiguo como la misma industria, sin
embargo, la aplicación de la teoría estadística no es tan antigua.
En los Estados Unidos, cuando AT&T desarrolló el sistema
telefónico al inicio del siglo XX, las inspecciones por muestreo
fueron empleadas en la Western Electric Company. Otro antecedente fue
el uso de las técnicas de muestreo de aceptación en General
Electric en 1922.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
<b>Walter Shewhart y el control de calidad</b></div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
En la Western Electric, un departamento de ingeniería dedicado a las
inspecciones fue conformado rápidamente, mismo que luego sería el
Departamento de Aseguramiento de Calidad en los Laboratorios
Telefónicos Bell. En 1924, Walter Shewhart, un físico y autoformado
estadístico, fue asignado a examinar e interpretar los datos tomados
en los procesos de inspección en la Western Electric Company. Fue a
partir de esa experiencia que se concibió la idea de control
estadístico de calidad en los procesos. Se basó en la premisa de
que una acción puede repetirse exactamente y por lo tanto, todos los
productos manufacturados estaban sujetos a variaciones atribuibles a
causas aleatorias del sistema. Una variación estable en este sistema
era inevitable, sin embargo, las razones de las variaciones fuera de
este patrón estable podían y deberían ser reconocidas y
eliminadas.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
El gráfico de control que se utilizó entonces fue construido con
información proveniente del muestreo durante la producción, en
lugar hacerlo al final de este proceso. Los límites de control se
calcularon a partir de la variación de los datos de la muestra, por
lo que el proceso podía ser detenido inmediatamente y ser ajustado
cuando alguna observación quedaba fuera de los límites.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
Puesto que la metodología empleada fue efectiva, pronto se adoptó
esta en los procedimientos regulares de los procesos de producción.
Eventualmente las ideas de Shewhart fueron publicados en 1931 en su
libro Economía del control de calidad de productos manufacturados.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
<b>Edwards Deming y el control de calidad</b></div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
Edwards Deming del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos
y de la Oficina de Censos, fue quien desarrolló las técnicas de
muestreo que se usaron inicialmente en el censo estadounidense de
1940, conoció a Shewhart en 1927, encontrando una gran inspiración
en su teoría. Deming se dio cuenta que las ideas concebidas por
Shewhart no solo podían aplicarse a procesos de manufactura, sino a
procesos administrativos. En tal sentido, dedico sus esfuerzos a
profundizar las ideas de Shewhart y hacerlas más simples de entender
para su aplicación.</div>
<div align="justify" class="western" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0in; margin-top: 0.04in;">
Si bien los gráficos de control de Shewhart fueron altamente
efectivos ayundando a las empresas en el control de calidad de sus
procesos de manufactura, todavía dependían de la calidad de las
materias primas y partes compradas; por lo tanto tanto, eran
altamente dependientes de las prácticas de control de calidad de sus
proveedores. Por esta razón, las inspecciones por muestreo de las
partes necesarias para los procesos, ganaron una importancia
relevante en el control estadístico de calidad.</div>
<style type="text/css">p { margin-bottom: 0.1in; direction: ltr; color: rgb(0, 0, 10); line-height: 120%; text-align: left; }p.western { font-family: "Liberation Serif", serif; font-size: 12pt; }p.cjk { font-family: "WenQuanYi Micro Hei"; font-size: 12pt; }p.ctl { font-family: "Lohit Devanagari"; font-size: 12pt; }</style><style type="text/css">p { margin-bottom: 0.1in; direction: ltr; color: rgb(0, 0, 10); line-height: 120%; text-align: left; }p.western { font-family: "Liberation Serif", serif; font-size: 12pt; }p.cjk { font-family: "WenQuanYi Micro Hei"; font-size: 12pt; }p.ctl { font-family: "Lohit Devanagari"; font-size: 12pt; }</style>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-28652793654767322182017-01-28T15:10:00.000-08:002017-01-28T15:14:22.023-08:00Una definición formal de calidad<style type="text/css">p { margin-bottom: 0.1in; line-height: 120%; }</style>
<br />
<div align="justify" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><b>Una
definición formal de calidad</b></span></span></div>
<div align="justify" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">Cuando
se escucha hablar del término calidad, damos por hecho que se hace
referencia a un buen producto o servicio que cubre o rebasa nuestras
expectativas o exigencias. Nuestras expectativas o exigencias se
basan, claro, en el uso que se da al producto y su relación con su
precio. Consecuentemente, consideramos que un producto es de calidad
cuando sobrepasa nuestras expectativas. La calidad no es algo
tangible, más bien se basa en aspectos cualitativos, en la
percepción que una persona pueda tener sobre un determinado producto
o servicio.</span></span></div>
<div align="justify" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">En
términos formales la calidad se puede definir con la siguiente
relación:</span></span></div>
<div align="center" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><b>Calidad
=</b> Desempeño / Expectativas</span></span></div>
<div align="justify" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">Si
“<b>Calidad”</b> es mayor q<span style="text-decoration: none;">ue
1 una persona tiene una buena percepción del producto o servicio.
Lograr que una persona esté satisfecha con un producto o servicio es
cada vez más dificil por cuanto las expectativas que se forman son
cada vez mayores.</span></span></span></div>
<div align="justify" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><b><span style="text-decoration: none;">La
definición de calidad de la Sociedad Americana de Calidad</span></b></span></span></div>
<div align="justify" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;">La
Sociedad Americana de Calidad define a la calidad como un término
subjetivo para el cual cada persona o sector tiene su propia
definición. Técnicamente la calidad puede tener dos significados:</span></span></span></div>
<ul>
<li>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;">Las
características de un producto o servicio que tienen incidencia en
su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente;</span></span></span></li>
<li>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;">Cuando
un producto o servicio está libre de deficiencias.</span></span></span></li>
</ul>
<div align="justify" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><b><span style="text-decoration: none;">La
definición de la Norma ISO 9000:2000</span></b></span></span></div>
<div align="justify" lang="es-ES" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;">En
la Norma ISO 9000:2000 la calidad se define como el grado </span><span style="text-decoration: none;">con
el que un conjunto de características inherentes cumple los
requisitos. </span></span></span></div>
<ul style="text-align: justify;">
<li>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;"><b>Grado:
</b></span><span style="text-decoration: none;">significa que la
calidad se puede asociar a adjetivos como mala, buena y excelente.</span></span></span></li>
<li>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;"><b>Inherente:
</b></span><span style="text-decoration: none;">se relaciona con la
existencia de algo, con una característica permanente.</span></span></span></li>
<li>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;"><b>Características:</b></span><span style="text-decoration: none;">
pueden ser cuantitativas o cualitativas.</span></span></span></li>
<li>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;"><b>Requisito:
</b></span><span style="text-decoration: none;">es una necesidad o
expectativa específica.</span></span></span></li>
</ul>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;"> </span></span></span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjt5jEjrbZtcd2yqWXk_wA8KUG8CR4MGf64_7xKQlw3rpGOQoi9mG3JKvIOz4_JVh5PsWa2utByMHzS4bbYaG_ngZKCE-X1fu4NUoq1-X9l5AD3HT-IxU0VWCpkjan54bOTqldFiAfGKIc/s1600/definiciones+de+calidad.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="184" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjt5jEjrbZtcd2yqWXk_wA8KUG8CR4MGf64_7xKQlw3rpGOQoi9mG3JKvIOz4_JVh5PsWa2utByMHzS4bbYaG_ngZKCE-X1fu4NUoq1-X9l5AD3HT-IxU0VWCpkjan54bOTqldFiAfGKIc/s320/definiciones+de+calidad.png" width="320" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="text-decoration: none;"></span></span></span>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-71845074738463661292012-01-29T08:24:00.000-08:002017-01-28T15:12:28.144-08:00Las caracteristicas de la calidad
<style type="text/css">p { margin-bottom: 0.1in; line-height: 120%; }</style>
<div align="justify" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;"><b>Las
caracteristicas de la calidad</b></span></span></div>
<div align="justify" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;"><b>Cuáles
son las características de la calidad?</b></span></span></div>
<div align="justify" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;">Las
características de la calidad son las bases sobre las cuales se
edifica la aptitud de un producto. Cualquier aspecto de productos,
insumos, materiales o procesos que se necesitan para lograr la
aptitud para el uso se constituye en una característica de calidad.</span></span></div>
<div align="justify" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;">Las
características de calidad pueden ser de diversa índole, entre
estas:</span></span></div>
<ul>
<li>
<div style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;">Tecnológicas</span></span></div>
</li>
<li>
<div style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;">Psicológicas</span></span></div>
</li>
<li>
<div style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;">Contractuales</span></span></div>
</li>
<li>
<div style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;">Éticas</span></span></div>
</li>
</ul>
<div align="justify" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;">No
obstante el concepto de lo que es una característica de calidad no
es reciente, ha llevado bastante tiempo el hecho de cuantificar estas
características. Las características tecnológicas (dureza,
ductilidad, etc.) han sido extensamente cuantificadas con el
crecimiento acelerado de la instrumentación en los dos últimos
siglos.</span></span></div>
<div align="justify" style="line-height: 120%; margin-bottom: 0.04in; margin-top: 0.04in;">
<span style="font-family: "verdana", serif;"><span style="font-size: x-small;">Las
características de calidad en las industrias de servicios, si bien
pueden aplicarse al igual que en las industrias manufactureras, es
importante señalar que en estas predominan las características
psicológicas y éticas. Por ejemplo, en las industrias de servicios
la rapidez es considerada como una característica importante de
calidad a diferencia de gran parte de las industrias manufactureras.</span></span></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-84522418945808202302009-08-27T14:51:00.000-07:002009-08-27T14:51:00.295-07:00El grupo de investigación en control de calidad en el Japón<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">El grupo de investigación en control de calidad en el Japón<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><st1:personname productid="La Unin" st="on"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">La Unión</span></st1:PersonName><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";"> de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) es una entidad privada constituida por ingenieros y estudiosos, que se formó en 1946. En 1949 <st1:personname productid="la UCIJ" st="on">la UCIJ</st1:PersonName> estableció su Grupo de Investigación en Control de Calidad (GICC) con miembros procedentes de las universidades, las industrias y el gobierno.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Su objetivo era efectuar investigaciones y difundir información sobre el control de calidad. Los miembros buscaron una manera de racionalizar las industrias japonesas a fin de exportar a ultramar productos de calidad y elevar los niveles de vida del pueblo japonés. Para lograrlo, se propusieron aplicar el control de calidad a las industrias japonesas.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">El Grupo de Investigación en Control de Calidad realizó su primer curso básico de control de calidad en septiembre de 1949. Se reunió tres días al mes durante un año, para un total de 36 días, con ingenieros de las industrias como oyentes principales. Cuando se dictó el segundo curso básico de control de calidad la duración se modificó a seis días mensuales durante un período de seis meses. Hoy el curso básico sigue siendo de seis meses pero las reuniones semanales duran cinco días. <o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-28544278918106908682009-08-27T06:50:00.000-07:002009-08-27T06:50:00.440-07:00El control de calidad y la marca NIJ del Japón<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">El control de calidad y la marca NIJ del Japón<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Durante el período descrito con anterioridad se estableció el sistema de normas nacionales del Japón. En 1945 se creó <st1:personname productid="la Asociacin Japonesa" st="on"><st1:personname productid="la Asociacin" st="on">la Asociación</st1:PersonName> Japonesa</st1:PersonName> de Normas, seguida del Comité de Normas Industriales Japonesas en 1946. La ley de normalización industrial se promulgó en 1949 y la ley de Normas Agrícolas Japonesas (NAJ) en 1950. Al mismo tiempo se instituyó el sistema de la marca NIJ con base en <st1:personname productid="la Ley" st="on">la Ley</st1:PersonName> de Normalización Industrial.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">El sistema de la marca NIJ dispone que ciertas mercancías pueden llevar la marca NIJ si son producidas por fábricas que se ciñen a las normas NIJ de control de calidad estadístico y garantía de calidad.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">El sistema contribuyó a introducir y difundir el control calidad estadístico en las industrias japonesas. Fue un sistema singular en que la participación era estrictamente voluntaria y no por orden del gobierno. Cualquier empresa podía pedir que se inspeccionaran sus productos, o bien optar por no hacerlos inspeccionar. Cuando pasaba la inspección, era libre de colocar o no la marca NIJ. En los países extranjeros el empleo de marcas aprobadas suele ser obligatorio. <o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-81810916081702761122009-08-26T14:49:00.000-07:002009-08-26T14:49:00.626-07:00La introducción del control de calidad estadístico<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">La introducción del control de calidad estadístico<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japón quedó en ruinas. Se habían destruido prácticamente todas sus industrias y el país carecía de alimentos, vestuario y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanición.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Cuando las fuerzas de ocupación estadounidenses desembarcaron en el Japón, tuvieron que afrontar de inmediato un obstáculo grande: las fallas frecuentes en el servicio telefónico. El teléfono japonés no era un medio de comunicación confiable. El problema no se debía únicamente a la guerra que acababa de terminar, sino que la calidad del equipo era desigual y deficiente.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Viendo estos defectos, las fuerzas estadounidenses ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que empezara a aplicar el control de calidad moderno. Además, tomaron medidas para educar a la industria. Este fue el comienzo del control de calidad estadístico en el Japón (mayo de 1946).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Dichas fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industria japonesa transfiriendo el método estadounidense sin ninguna modificación apropiada para el Japón. Esto creo algunos problemas, pero los resultados fueron bastante prometedores y el método estadounidense prontamente se difundió más allí de la industria de las telecomunicaciones.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-41002445833715405912009-08-26T05:46:00.000-07:002009-08-26T05:46:00.182-07:00Antecedentes e historia del control de calidad total II<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"> </p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Antecedentes e historia del control de calidad total II<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">La producción estadounidense durante la guerra fue muy satisfactoria en términos cuantitativos, cualitativos y económicos, debido en parte a la introducción del control de calidad estadístico, que también estimuló los avances tecnológicos. Se podría llegar a especular que la segunda guerra mundial la ganaron el control de la calidad y la utilización de la estadística moderna.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Ciertos métodos estadísticos investigados y empleados por las potencias aliadas resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretos militares hasta la derrota de <st1:personname productid="la Alemania" st="on">la Alemania</st1:PersonName> nazi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">El Japón se había enterado de las primeras Normas Británicas 600 en la preguerra y las había traducido al japonés durante la misma. Algunos académicos japoneses se dedicaron seriamente al estudio de la estadística moderna pero su trabajo se expresaba en un lenguaje matemático difícil de entender y la estadística no logró una acogida popular.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">En el campo de la administración el Japón también iba a la saga, pues utilizaba el llamado método Taylor en ciertas áreas. El método Taylor exigía que los obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas y en esa época ese enfoque se consideraba muy moderno. El control de calidad dependía enteramente de la inspección, pero ésta no era cabal para todos los productos. En aquellos días el Japón seguía compitiendo en costos y precios pero no en calidad. Seguía siendo la época de los productos baratos y malos.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-88096226696175509252009-08-25T14:44:00.000-07:002009-08-25T14:49:07.948-07:00Antecedentes e historia del control de calidad total I<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Antecedentes e historia del control de calidad total I<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Según Ishikawa, el control de calidad total moderno, o control de calidad estadístico como es llamado hoy en día, comenzó en la década de 1930 con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. Shewart de Bell Laboratories.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad. Las normas para tiempos de guerra que se publicaron entonces se denominaron Normas Z-I.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Por otra parte Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Había sido hogar de la estadística moderna, cuya aplicación se hizo evidente en la adopción de las Normas Británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico de Pearson.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Más tarde se adoptó la totalidad de las normas Z-1 estadounidenses como normas británicas 1008. Durante los años de la guerra, Inglaterra también formuló y aplicó otras normas.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-60061369749784010322009-07-06T04:46:00.000-07:002009-07-06T13:33:48.892-07:00La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Dirigir La Empresa Sólo Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Dirigir <st1:personname productid="La Empresa Slo" st="on">La Empresa Sólo</st1:personname> Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >Dirigir <st1:personname productid="La Empresa Slo" st="on">La Empresa Sólo</st1:personname> Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >El Problema:<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >La gerencia basa sus decisiones sólo en cifras tangibles y resultados financieros, pasando por alto otras cifras intangibles, que a menudo desconoce, y que el Dr. Deming llama “el efecto multiplicador de un cliente feliz y/o un cliente infeliz”.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >Los Efectos.<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >Cuando la gerencia analiza documentos como presupuestos, reportes financieros, reportes de accionistas, sin considerar los costos escondidos, los resultados pueden ser los siguientes:<o:p></o:p></span></p> <ul style="text-align: justify;"><li><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >Se pierden los clientes debido a baja calidad, productos poco confiables, fallas en las entregas, maltrato al cliente y arrogancia gerencial.<o:p></o:p></span></li><li><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >Los trabajadores se sienten frustrados.<o:p></o:p></span></li><li><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >Se suscitan rivalidades interdepartamentales.<o:p></o:p></span></li><li><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >La palabra dada no se cumple<o:p></o:p></span></li><li><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >La lealtad hacia la organización se pierde.<o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="line-height: 150%;font-family:Verdana;font-size:8;" >Con el fin de eliminar esta enfermedad la gerencia debe analizar y actuar previendo lo desconocido y por conocerse para incrementar su concientización y comprensión de los costos escondidos.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-65052390494950950572009-07-05T07:44:00.000-07:002009-07-05T07:46:38.396-07:00La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Rotación Gerencial<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Rotación Gerencial</span></b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Rotación Gerencial</span></b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">El Problema<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La constancia del propósito se pierde si los gerentes, tratando de alcanzar sus objetivos personales, ingresan o egresan de las empresas.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Los Efectos<o:p></o:p></span></b></p> <ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La rotación gerencial desestabiliza las organizaciones.<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Generalmente, la rotación gerencial significa que los gerentes nunca llegan a obtener una comprensión total de la organización para la cual trabaja.<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Los resultados a corto plazo son más importantes que a largo plazo.<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La desestabilización se manifiesta en el cambio de los programas, las directrices y el personal.<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Los empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia.<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Generalmente, desaparece el equipo de trabajo.<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La rotación general entre los trabajadores es casi tan problemática como la gerencial.<o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad.<o:p></o:p></span></b></p> <ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La gerencia puede ayudar a minimizar esta enfermedad:<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Siendo consistente.<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Concentrando sus esfuerzos en objetivos a largo plazo<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Proporcionando oportunidades para el continuo desarrollo de la gerencia y el personal.<o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; line-height: 150%; text-align: justify;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-62677789191308084662009-07-04T17:34:00.000-07:002009-07-04T17:35:46.811-07:00La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte II)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – <st1:personname productid="La Evaluacin" st="on">La Evaluación</st1:PersonName> y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte II)<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Una adecuada comprensión del rol del liderazgo puede ayudar a eliminar la necesidad de la evaluación anual de rendimiento. Esto es posible porque un verdadero líder:<o:p></o:p></span></p> <ul><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Wingdings;"><span style=""></span></span><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Comprende las responsabilidades, los principios y los métodos.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Wingdings;"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"></span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Es más cuidadoso para seleccionar y despedir personal.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Wingdings;"><span style=""></span></span><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Es un mejor colega, consejero, líder y compañero.<o:p></o:p></span></li><li style="text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Wingdings;"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Está consciente de las capacidades de sus empleados, por ejemplo, quién está por encima o por debajo del promedio de rendimiento y quién está trabajando dentro del promedio del sistema.<o:p></o:p></span></li></ul>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-25596903360113637622009-07-01T16:49:00.000-07:002009-07-01T16:51:33.338-07:00La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte I)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"> </p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – <st1:personname productid="La Evaluación" st="on">La Evaluación</st1:PersonName> y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte I)<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><st1:personname productid="La Evaluación" st="on"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">La Evaluación</span></b></st1:PersonName><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";"> y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados.<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">El Problema:<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Los problemas más graves que se presentan como consecuencia de los sistemas formales de evaluación por méritos son:<o:p></o:p></span></p> <ul style="text-align: justify;"> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Los gerentes tienden a criticar o culpar a los trabajadores por los problemas, en lugar de mejorar la capacidad del sistema.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Los gerentes olvidan la responsabilidad que tienen sobre el mejoramiento continuo del trabajo de sus empleados.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Los gerentes esperan por la evaluación anual, en lugar de aplicar el feedback adecuado en el “momento oportuno”.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">La evaluación puede ser arbitraria, subjetiva e injusta.<o:p></o:p></span></li> </ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Los Efectos<o:p></o:p></span></b></p> <ul style="text-align: justify;"> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Promueve el rendimiento a corto plazo e inhibe la planificación a largo plazo.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Promueve la rivalidad y adulación que perjudican el trabajo en equipo.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Produce temor.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Impide que se realicen los mejores esfuerzos.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Fomenta la amargura, el desánimo, la apatía y la depresión entre los empleados.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Fomenta el éxodo de los gerentes y del personal.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Cuando los empleados, cuyos rendimientos están dentro de los límites de control estadístico, reciben ajustes salariales después de cada evaluación, se introduce una fuente adicional de variabilidad en el sistema.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Estimula en la gerencia la comparación de las personas para clasificarlas.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Si un gerente tiene un aumento promedio de salario (incluyendo diferentes porcentajes de acuerdo al “rendimiento”) que será distribuido entre el personal de su departamento, la única manera en que una persona pueda obtener un porcentaje mayor al aumento promedio es aparentando lucir mejor que los demás. Esto promueve una competencia negativa.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Mientras se espera por la evaluación anual, no se identifica ni se corrige problemas que pueden ser causas especiales. Esta situación puede durar el año completo, hasta que ocurre la evaluación.<o:p></o:p></span></li> <li><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";">Teniendo como base una estructura formal que sólo evalúa el trabajo anualmente, los supervisores tienden a olvidar su responsabilidad de mejorar en forma continua el trabajo de sus empleados.<o:p></o:p></span></li> </ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: "Verdana","sans-serif";"><br /><o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-83300141104617534792009-04-29T07:33:00.000-07:002009-04-29T07:33:01.068-07:00La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Énfasis en obtener ganancias a corto plazo<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales –</span></b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"> <b style="">Énfasis en obtener ganancias a corto plazo<o:p></o:p></b></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">El Problema:<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Un problema frecuente que se suscita en la gerencia tradicional es la excesiva importancia que se le asigna a las ganancias a corto plazo, como por ejemplo, ganancias trimestrales en las ventas, bienes e inversiones.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Los Efectos:<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">El énfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organización. Se citarán algunos ejemplos a continuación:<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Puede existir una reducción de los recursos destinados a la investigación y desarrollo de productos, al adiestramiento y adquisición de equipos.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Puede existir un despacho de productos incompletos, defectuosos o de baja calidad para satisfacer las metas de producción actuales.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Los esfuerzos de las empresas para satisfacer la garantía de los productos, el servicio al cliente o su satisfacción cuando desconocen las necesidades reales de los clientes; esto podría ocasionar la pérdida del cliente a largo plazo.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 18pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Para eliminar esta enfermedad la gerencia debe concentrar sus esfuerzos en:<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 54pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Efectuar inversiones a futuro que aseguren la competitividad de la empresa, tales como fondos para las investigaciones y el desarrollo, nuevos equipos, continuo adiestramiento y educación de los trabajadores.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 54pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Debe existir un balance entre los Beneficios a Corto y Largo Plazo.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 54pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Practicar el arte de lo posible: No perder la perspectiva entre los Deseos y <st1:personname productid="la Realidad." st="on">la Realidad.</st1:PersonName><o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-16068702820332359232009-04-28T07:31:00.000-07:002009-04-28T07:31:00.848-07:00La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Falta de constancia en el propósito<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Falta de constancia en el propósito <o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Estas pueden descritas como:<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><span style="">1.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Falta de constancia en el propósito<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><span style="">2.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Énfasis en obtener ganancias a corto plazo<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><span style="">3.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La evaluación y revisión anual de rendimiento, méritos o resultados.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><span style="">4.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Rotación gerencial.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><span style="">5.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Dirigir la empresa sólo en base a cifras visibles (contar el dinero).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><span style="">6.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Gastos médicos excesivos.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><span style="">7.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Costos excesivos de litigios legales.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Falta de constancia en el propósito<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">El Problema:<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La industria y el comercio usualmente confieren más importancia a los dividendos trimestrales que al mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Los Efectos:<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Esta enfermedad produce los siguientes efectos:<o:p></o:p></span></p> <ul style="text-align: justify;"> <li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Una organización que no define ni sigue su propósito, no tiene futuro comercial.<o:p></o:p></span></li> <li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Los esfuerzos son difusos por lo que la organización y su personal se orientan hacia diferentes direcciones.<o:p></o:p></span></li> <li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"></span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La falta de constancia en los propósitos ocasiona improductividad de los procesos y comportamientos, lo cual origina un incremento de los costos.<o:p></o:p></span></li> <li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"></span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La toma de decisiones es inconsistente. Si el propósito de la empresa no es definido a nivel de la alta gerencia, no puede esperarse que los que toman las decisiones actúen en forma coordinada.<o:p></o:p></span></li> <li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"></span></span></span><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La gerencia y los empleados se sienten inseguros.<o:p></o:p></span></li> <li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Existe el riesgo de perder clientes al no existir un mejoramiento de los procesos, productos y servicios<o:p></o:p></span></li> </ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Enfatizar el continuo desarrollo de los procesos, productos y servicios.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Definir y comunicar en forma clara la visión y la misión de la organización.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Ejercer una continua supervisión para asegurarse de que la toma de decisiones esté relacionada con el propósito de la organización.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm 6pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Asumir un rol que sirva de modelo al resto de la organización.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-60487634966429216252009-04-27T11:27:00.000-07:002009-04-27T11:27:01.605-07:00LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima tercera parte)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima tercera parte)</span><u1:p></u1:p></b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">14) Tomar medidas para la lograr la satisfacción</span><u1:p></u1:p></b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Involucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Emprender la acción depende de la voluntad la gerencia para conducir y servir como modelo a todos los miembros de la organización. La gerencia debe desafiar la actuación pasada y, de hecho, estar descontenta con ella y posteriormente estar dispuesta a tomar las medidas necesarias para mejorarla.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La gerencia debe hacer lo siguiente:<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"> <li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Ejemplificar el compromiso absoluto a través de demostrar su involucración, perseguir el mejoramiento de la calidad en una base constante.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Ir más allá del compromiso y dirigir la transformación. Buscar asesoría para ayudar con la transformación.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Internalizar la filosofía de Deming, como se describe en los Catorce principios<o:p></o:p></span></li> </ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Gerenciales a través de:<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"> <li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Proporcionar un plan específico que indique cómo los catorce principios serán incorporados a la filosofía operacional de la empresa<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Servir como modelo.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Nunca estar satisfecho de la calidad de un producto, servicio o proceso.<o:p></o:p></span></li> </ul>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-31258242726779429942009-04-26T11:26:00.000-07:002009-04-27T07:36:04.313-07:00LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima segunda parte)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima segunda parte)</span><u1:p></u1:p></b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">13) Institucionalizar un vigoroso programa de educación y automejoramiento.</span><u1:p></u1:p></b><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; line-height: 150%; text-align: justify;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La gerencia de calidad total es para todo el mundo, cada persona en la organización debe mejorar constantemente a través de la educación. La educación general es necesaria porque provee flexibilidad y una base de conocimiento. Esto permite que los empleados se adapten más fácilmente a los cambios y a que prevean las necesidades futuras.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Es difícil predecir las demandas futuras, debido al grado extraordinario de cambio tecnológico. Actualmente, nuestra base de conocimiento se duplica cada cinco años.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">A continuación se presentan algunos ejemplos sobre cómo el cambio tecnológico afecta a la fuerza laboral:<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"> <li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Dada la internacionalización del mercado, el trabajo de cada cual ha cambiado.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La automatización, mecanización y los mejoramientos de la calidad, pueden originar que ciertos trabajos se vuelvan obsoletos.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La mayoría de los trabajos futuros deberán ser utilizados por los trabajadores actuales.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">Los adultos de hoy constituirán el 75 % de la fuerza laboral en el año 2.000.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Verdana;">La mayoría de los empleados no pueden comprender ni la rapidez ni la magnitud de los cambios que ocurrirán en el transcurso de lo que resta de este siglo.<o:p></o:p></span></li> </ul>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-66319017424516236262009-04-25T11:26:00.001-07:002009-04-25T11:26:46.889-07:00LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima primera parte)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima primera<span style=""> </span>parte)<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">12) Barreras Que Impiden El Orgullo Por El Trabajo (continuación)<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">Falta de dirección en el cargo.<span style=""> </span><o:p></o:p></b></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Incapacidad para reducir productos y servicios de calidad de manera consistente.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Bajo rendimiento.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Accidentes laborales.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Ambigüedad en el cargo.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Ambigüedad en las metas.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Motivación reducida.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Supervisores tienen dificultad en lograr los objetivos.</li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">Focalización en la cantidad y no en la calidad.<span style=""> </span><o:p></o:p></b></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">El trabajo se orienta en cumplir con las cuotas en vez de satisfacer a las necesidades de los clientes.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Los trabajadores se limitan a cubrir <span style=""> </span>sus cuotas en vez de orientar a identificar como se pueden obtener mejores resultados.</li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">Equipamiento deficiente o en mal estado.<span style=""> </span><o:p></o:p></b></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Calidad inconsistente.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Accidentes laborales.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Incrementos en los costos de los productos.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Reducción de la producción y productividad.</li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">Miedo en la empresa.<span style=""> </span><o:p></o:p></b></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Mala comunicación.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Capacidad reducida para solucionar problemas.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Fallas para identificar y resolver los verdaderos problemas.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">La creatividad y la innovación paralizan.</li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">Fallas de inspección y/o calibración de instrumentos.<o:p></o:p></b></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Resultados y productos inconsistentes.</li></ul>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-41048403818650816462009-04-24T17:02:00.000-07:002009-04-24T17:04:11.049-07:00Los catorce principios gerenciales de Deming (Décima parte)<meta equiv="Content-Type" content="text/html; charset=utf-8"><meta name="ProgId" content="Word.Document"><meta name="Generator" content="Microsoft Word 11"><meta name="Originator" content="Microsoft Word 11"><link rel="File-List" href="file:///C:%5CDOCUME%7E1%5CADMINI%7E1%5CCONFIG%7E1%5CTemp%5Cmsohtml1%5C05%5Cclip_filelist.xml"><!--[if gte mso 9]><xml> <w:worddocument> <w:view>Normal</w:View> <w:zoom>0</w:Zoom> <w:hyphenationzone>21</w:HyphenationZone> <w:punctuationkerning/> <w:validateagainstschemas/> <w:saveifxmlinvalid>false</w:SaveIfXMLInvalid> <w:ignoremixedcontent>false</w:IgnoreMixedContent> <w:alwaysshowplaceholdertext>false</w:AlwaysShowPlaceholderText> <w:compatibility> <w:breakwrappedtables/> <w:snaptogridincell/> <w:wraptextwithpunct/> <w:useasianbreakrules/> <w:dontgrowautofit/> </w:Compatibility> <w:browserlevel>MicrosoftInternetExplorer4</w:BrowserLevel> </w:WordDocument> </xml><![endif]--><!--[if gte mso 9]><xml> <w:latentstyles deflockedstate="false" latentstylecount="156"> </w:LatentStyles> </xml><![endif]--><style> <!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:Wingdings; panose-1:5 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:2; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 268435456 0 0 -2147483648 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:""; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} @page Section1 {size:612.0pt 792.0pt; margin:70.85pt 3.0cm 70.85pt 3.0cm; mso-header-margin:36.0pt; mso-footer-margin:36.0pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} /* List Definitions */ @list l0 {mso-list-id:344092434; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-1961558186 -963479316 201981955 201981957 201981953 201981955 201981957 201981953 201981955 201981957;} @list l0:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:36.0pt; mso-level-number-position:left; text-indent:-18.0pt; font-family:Symbol;} @list l1 {mso-list-id:389303049; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-1421543748 -963479316 201981955 201981957 201981953 201981955 201981957 201981953 201981955 201981957;} @list l1:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:36.0pt; mso-level-number-position:left; text-indent:-18.0pt; font-family:Symbol;} ol {margin-bottom:0cm;} ul {margin-bottom:0cm;} --> </style><!--[if gte mso 10]> <style> /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tabla normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:#0400; mso-fareast-language:#0400; mso-bidi-language:#0400;} </style> <![endif]--> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">Los catorce principios gerenciales de Deming (Décima parte)<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">11) Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos.</b></p><p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">Sustituirlos por liderazgo (Continuación)<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">En lugar de concentrar su atención en cuotas y objetivos específicos, la gerencia debería:</p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Comprender el trabajo de sus empleados</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Cuando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos estén bajo control estadístico, los supervisores deben luchar continuamente para mejorar los procesos y el rendimiento.</li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">12) Barreras Que Impiden El Orgullo Por El Trabajo<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">Adiestramiento inadecuado o inapropiado.<span style=""> </span><o:p></o:p></b></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Adiestramiento solo orientado a Objetivos de Corto Plazo.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Los beneficios de un buen adiestramiento no se perciben.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Bajo rendimiento.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Ambigüedad en el cargo.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Sub utilización del recurso humano.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Estándares inconsistentes<span style=""> </span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Actuación y desempeño inconsistente por parte del trabajador.</li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">La calidad no es confiable.<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">No existe o es deficiente la documentación sobre métodos de trabajos y procedimientos operativos.</p> Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-37104639298867981122009-04-20T17:08:00.000-07:002009-04-20T17:08:01.805-07:00Los catorce principios gerenciales de Deming (Novena parte)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b>Los catorce principios gerenciales de Deming</b><b style=""> (Novena parte)<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">11) Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos. Sustituirlos por liderazgo.<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">El propósito de los estándares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un límite en los costos. El efecto de estos estándares desvía la atención del empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Por esta razón, los estándares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son muletas que se utilizan en sustitución del liderazgo para la calidad.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Todo lo que un empleado puede hacer es:</p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"> <li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Comparar la salida de productos (output) con un número preestablecido.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Ignorar la calidad por su interés en las cuotas.</li> </ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Trabajar sólo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas son auto limitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, aún cuando se puede hacer más.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">El trabajo por piezas es una estrofa de la misma canción, tal como lo evidencia lo siguiente:</p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"> <li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Los estándares pueden no ser específicos</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Se paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Puede que la calidad no mejore nunca</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Se incentiva la producción de desechos</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan otros problemas.</li> </ul>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-11344911807466775652009-04-19T17:08:00.000-07:002009-04-19T17:08:00.812-07:00Los catorce principios gerenciales de Deming (Octava parte)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b>Los catorce principios gerenciales de Deming</b><b style=""> (Octava parte)<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">10) Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen al personal la perfección y nuevos niveles de productividad.</b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Todo esto ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, su organización y de ellos mismos.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Los eslóganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las personas a ejecutar mejor su trabajo.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">La gerencia debería exigir a los empleados efectuar sólo los trabajos que están bajo su control.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecución del trabajo, la gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, métodos y clima organizacional que facilite la realización del trabajo.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Basado en diferentes estudios realizados, Deming considera que el 94% de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia cambie el proceso.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los empleados, una máquina, un cambio súbito en los métodos de trabajo o en el ambiente de trabajo.</p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-52379113361951951902009-04-18T17:07:00.000-07:002009-04-18T17:07:01.396-07:00Los catorce principios gerenciales de Deming (Séptima parte)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b>Los catorce principios gerenciales de Deming</b><b style=""> (Séptima parte)<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">9) Eliminar las Barreras entre los Departamentos<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Las personas que trabajan en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de producción presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o servicio.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">La optimización requiere la integración de las personas y los procesos, por ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores, clientes, sistemas y sub-sistemas.</p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Barreras que impiden la optimización:</p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"> <li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Falta de comprensión de los problemas y procesos de otros departamentos.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus necesidades a los proveedores.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones improvisadas con respecto a: cambios en el diseño, variaciones en el programa, compromisos de despacho y cambios en el procedimiento.</li> </ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">Los métodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo incluyen la creación de:</p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"> <li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Comités de trabajo.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Equipos interdepartamentales.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Equipos para la internalización de la nueva filosofía gerencial.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Equipos para la implementación de los métodos estadísticos.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">La identificación de quien es el cliente y quien el proveedor.</li> </ul>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5967408876189700368.post-1975646062255105722009-04-17T17:07:00.000-07:002009-04-17T17:07:01.608-07:00Los catorce principios gerenciales de Deming (Sexta parte)<p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b>Los catorce principios gerenciales de Deming</b><b style=""> (Sexta parte)<o:p></o:p></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;"><b style="">8) Eliminar el miedo (continuación)<o:p></o:p></b></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"> <li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es más seguro no hacer nada.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de temor si se quiere obtener algún trabajo.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia no está interesada en sus opiniones.</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Se inhibe la comunicación porque los empleados sienten que pueden ser etiquetados como problemáticos, quejumbrosos o descontentos</li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 6pt; margin-bottom: 6pt; text-align: justify; line-height: 150%;">Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje, perder su trabajo o no ser promovidos.</li> </ul> <p class="MsoNormal" style="margin: 6pt 0cm; text-align: justify; line-height: 150%;">El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la gerencia. Esta información, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener éxito en el mejoramiento y la innovación.</p>Unknownnoreply@blogger.com0