APUNTES DE CONTROL Y GESTIÓN DE CALIDAD

TOTAL QUALITY MANAGEMENT – GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL EN LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN (Tercera parte)

Otro elemento básico es la ingeniería industrial y el diseño de los puestos de trabajo. Su trabajo es diseñar las tareas del operario individual y el puesto de trabajo de modo que el producto reúna las especificaciones de calidad exigidas. Bajo la Gestión de la Calidad Total, se anima además a los empleados para que participen en el diseño de su puesto de trabajo, mano a mano con los ingenieros.

La sección de Recursos Humanos debe asegurarse de que los operarios contratados dispongan de las habilidades precisas para realizar las tareas que se le asignan, de modo que se alcancen las especificaciones de calidad. Si los empleados no están bien formados, probablemente contribuirán a que los productos sean defectuosos. También es obligación suya educar y formar a los trabajadores sobre la calidad y las formas de lograrla en el puesto de trabajo, e imbuirles el compromiso con la calidad de la empresa.

La Gestión de la Calidad Total requiere que todos los empleados a través de la organización se responsabilicen de la calidad. Los empleados, individual y colectivamente, son responsables de realizar sus tareas de acuerdo con las especificaciones y empleando toda su habilidad. Además, es responsabilidad suya identificar la mala calidad o los problemas que pudieran conducir a ella, tomando decisiones para corregirlos.

La realización de un producto es responsabilidad en última instancia de la dirección de producción. Los directivos deben implementar un diseño del producto de acuerdo con las especificaciones de calidad, administrando y controlando efectivamente la mano de obra, los materiales y el equipo. Deben mantener un flujo continuo a través del proceso de producción, de acuerdo con los planes establecidos.

El fallo en estas obligaciones puede desencadenar errores de los operarios, detención de los equipos, cuellos de botella, tiempos de espera..., que contribuyen a la falta de calidad.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT – GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL EN LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN (Segunda parte)

La sección de compras también juega un papel crucial en la administración de la calidad. Compras debe asegurarse de que las partes y materiales requeridos por las especificaciones del producto son de la calidad deseada. Si se usan partes y materiales de poca calidad para elaborar el producto, nos aseguramos casi totalmente de su falta de calidad. Compras debe elegir proveedores que compartan el compromiso de la empresa con la calidad, y que mantengan un sistema propio de aseguramiento de la calidad.

Es interesante notar que, desde hace tiempo, las empresas se han planteado la disyuntiva de si operar con un número amplio de proveedores, o por el contrario, hacerlo solamente con unos pocos o con uno en exclusiva. La lógica que respalda la primera postura es que la compañía no debería depender del rendimiento incierto de un proveedor. Sin embargo, no faltan argumentos para sostener la alternativa contraria. En estas condiciones, la empresa adquiere los materiales o partes de un solo proveedor o de unos pocos. De este modo, si la firma supone una porción importante de la cifra de ventas del proveedor, puede ejercer una influencia más directa sobre la calidad de sus suministros. Incluso se pueden llegar a establecer relaciones de cooperación (partnership) si el proveedor conviene en acatar las condiciones de calidad impuestas por el cliente en términos de partes, materiales, servicio o entrega. Además, esta práctica origina una fuerte competencia entre proveedores, basada en la calidad y el servicio que pueden prestar. Un aspecto adicional de estas relaciones de cooperación es la implicación del suministrador en el proceso de diseño del producto. En muchos casos, se le otorga la responsabilidad de diseñar un nuevo componente, siempre que cumpla los estándares de calidad y alcance las características exigidas por la empresa.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT – GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL EN LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN (Primera parte)

Se examinará a continuación cómo repercute en cada una de las áreas relacionadas con el sistema de producción la implantación de un sistema T.Q.M.

En primer lugar, por lo que se refiere a la Dirección de Marketing, ventas e investigación del consumidor, hay que señalar que es su responsabilidad la investigación sobre el consumidor que determina las características de calidad que los consumidores desean y necesitan, así como el precio que están dispuestos a pagar por el nivel de calidad que cumple con sus criterios de adaptación al uso. La fuerza de ventas proporciona información vital por su interacción con el consumidor. Esta información es fundamental para el diseño de los productos. El marketing es además responsable de informar a los consumidores sobre las cualidades del producto a través de la publicidad y la promoción. De la misma manera, al Departamento Financiero le compete realizar sus funciones de proveedor y distribuidor de recursos e información con criterios de calidad.

El personal del departamento de ingeniería y de diseño de productos es responsable de trasladar las características de calidad del producto determinadas por la dirección de marketing y la alta administración a un diseño del producto, incluyendo especificaciones técnicas, necesidades de materiales y partes, requerimientos del equipo, diseño del lugar y el puesto de trabajo, y formación y habilidades de los operarios. Esta función debe determinar si la empresa posee la tecnología capaz de introducir las especificaciones necesarias para el producto demandado por el consumidor, incluido su coste global. El exceso en el diseño del producto de modo que éste supere los criterios de adaptación al uso del consumidor se traducirá en un drenaje de los recursos económicos de la compañía y en la erosión de sus beneficios. Por otro lado, los productos deficientemente diseñados no alcanzarán las expectativas del consumidor.

Los principios de gestión de la calidad total fueron puestos en práctica en primer lugar por algunas empresas japonesas. Puede parecer que la consonancia entre ellos y los valores generales de la cultura japonesa favorecen de forma especial su implantación en empresas de esta nacionalidad, así como que limitan su aplicación en las empresas occidentales. Sin embargo, se debe dejar claro que esto no es así. En múltiples casos se han implementado sistemas de este tipo en plantas con operarios occidentales, obteniéndose éxitos muy destacables.

El enfoque subyacente en la Gestión para la Calidad Total es que la calidad se incluye en el producto mejorando todas las actividades de la empresa, desde el diseño hasta el servicio posventa.

A continuación se discutirá brevemente como influye la Gestión para la Calidad Total en las distintas funciones que integran el proceso de producción.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL (Primera parte)

La Gestión para la Calidad Total consiste en un conjunto de principios administrativos centrados en la mejora de la calidad como fuerza impulsora de todas las áreas funcionales, a todos los niveles de una compañía. Estos principios pueden resumirse en lo siguiente.

• El cliente decide en qué consiste la calidad, y las necesidades del consumidor son predominantes.
• La alta administración debe proporcionar liderazgo orientado a la calidad.
• La calidad es una cuestión estratégica y un objetivo primario de la planificación estratégica.
• La calidad es responsabilidad de todos los empleados en todos los niveles de la organización.
• Todas las funciones de la compañía deben centrarse en la mejora continua de la calidad para alcanzar las metas estratégicas.
• Los problemas de calidad pueden resolverse mediante un esfuerzo cooperativo que implique a los empleados y a la administración.
• La resolución de problemas y la mejora continua de la calidad se basan en el uso de los métodos estadísticos de control de calidad.
• La formación y la educación de todos los empleados son la base para una mejora continua de la calidad.

Ya se mencionó la importancia de la calidad como posible fuente de ventaja competitiva para la empresa. Se mencionó también la posible trascendencia de llevar hasta los últimos extremos la implantación de valores que fomenten la calidad en la empresa. En este punto, debe quedar clara la idea de que la medida en que los productos de una empresa poseen mayor o menor calidad no depende exclusivamente, como en principio se podría haber considerado, del departamento de producción, sino que la filosofía de la calidad debe impregnar las actividades de todas las áreas funcionales de la empresa, si es que se pretende alcanzar la meta fijada en términos de calidad. No sólo eso, sino que además debe partirse de la base de que el objetivo de la calidad total nunca se alcanza plenamente. De ahí la necesidad de implementar un proceso de mejora continua, que asegure que la empresa no se estanque en una situación determinada. A este enfoque se lo denomina Gestión para la Calidad Total.

EL EQUILIBRIO ENTRE LOS COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD (Segunda parte)

El coste de lograr la buena calidad no asciende tan bruscamente en esta representación. Como resultado la curva de costes totales de calidad tiene una forma distinta y alcanza su punto óptimo en el nivel de calidad del 100%, esto es, en el punto de cero defectos. Estas empresas han logrado un sonoro éxito al implantar está política. Aunque el objetivo de cero defectos es inalcanzable en la práctica, las técnicas tendentes a reducirlos, que examinaremos más detalladamente en los siguientes epígrafes, se han revelado como extremadamente provechosas. Las razones apuntadas para explicar este éxito, van desde el hecho de que los costes de la mala calidad habían venido subestimándose, por la dificultad de su medición, que no había valorado de forma correcta el impacto de un programa de gestión de la calidad en las empresas, que no se tenía en cuenta la importancia del compromiso de los empleados para lograr un incremento de la calidad a un coste mínimo, hasta que no se prestaba suficiente atención a la calidad del producto en las primera etapas del diseño. Tradicionalmente se había pensado que existía un nivel óptimo de calidad que no interesaba superar, ya que los consumidores no sabrían apreciarlo y no estarían dispuestos a pagar el precio superior que, necesariamente, deberían fijar las empresas por sus mayores costes. Sin embargo, estas empresas no sólo han demostrado que los consumidores están dispuestos a pagar más por una mayor calidad, sino que incluso han creado nuevos mercados para productos de calidad elevada, de los que obtienen grandes rendimientos.

EL EQUILIBRIO ENTRE LOS COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD (Primera parte)

Resulta evidente que la magnitud de los costes de calidad y de no calidad no es independiente. En general, al incrementarse el coste de lograr una buena calidad, disminuye el coste de la mala calidad. Esta situación puede estudiarse según el clásico equilibrio económico entre los costes de calidad. Debe advertirse que en el diagrama tradicional, el punto óptimo de calidad, para el que se minimizan los costes totales de calidad, no coincide con la totalidad (100%) de productos de buena calidad. Este hecho parece justificar un nivel de aseguramiento de la calidad inferior al perfecto, en el que todos los productos cumplirían las especificaciones. Esta visión es consecuente con la creencia de que alcanzar un 100% de productos de buena calidad no es posible a ningún coste, y que incluso acercarse a este nivel supondría un coste prohibitivo para cualquier compañía.

Sin embargo, de unos años a esta parte, algunas compañías japonesas, que se han visto secundadas por otras de todo el mundo, han adoptado una filosofía distinta, en la creencia de que alcanzar este 100% de productos de calidad puede ser un objetivo viable, si se tienen en cuenta las expectativas de mejora de ventas y de crecimiento de la cuota de mercado de que disfrutaría una empresa que alcanzara esta meta. Esto compensaría sobradamente el incremento en los costes de calidad.

Se basan en la premisa de que la curva de costes de calidad tradicional no refleja este posible incremento de ventas. Este nuevo punto de vista se pone de manifiesto en la versión modificada de la curva de equilibrio de los costes de calidad.

Los costes de fallo externos son los que se producen después de que el cliente haya recibido el producto, y se relacionan fundamentalmente con el servicio al cliente.

Se puede señalar de entre ellos:

• Costes de quejas del consumidor: costes de investigar y responder satisfactoriamente a las quejas de los clientes por la deficiente calidad.
• Costes de retirada del producto: el coste de retirar y reemplazar los productos de baja calidad devueltos por el cliente.
• Costes de garantía: derivados de la obligación de cumplir con la garantía de los productos.
• Costes de responsabilidad por el producto: resultantes de la litigación por la responsabilidad del producto y los daños a los clientes.
• Coste de ventas perdidas: en el que se incurre porque los consumidores insatisfechos con la baja calidad del producto no hacen compras adicionales.

La segunda gran categoría de costes de calidad son los asociados a la mala calidad, denominados también costes de disconformidad o de fallo. En general, se considera que el coste de no calidad es la diferencia entre lo que cuesta producir un producto o servicio y lo que costaría si no hubiera fallos. En general ésta es la categoría que supone la mayoría de los costes de calidad, y por lo tanto en la que la mejora puede ser más notoria.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE MALA CALIDAD

Los costes de la mala calidad pueden clasificarse en costes de fallo internos y externos.

COSTOS DE FALLO INTERNOS

Se incurre en costes de fallo internos cuando los productos de mala calidad se descubren antes de ser entregados a los clientes. Entre ellos se pueden señalar:

• Costes de desperdicio: costes de los productos de mala calidad que deben ser descartados, incluido trabajo, material y costes indirectos.

• Costes de reparación: derivados de enmendar los productos que no cumplen las especificaciones de calidad.
• Costes de fallo del proceso: que surgen de la necesidad de determinar por que el proceso está creando productos de mala calidad.
• Costes de ruptura del proceso: derivados de la interrupción del proceso productivo para reparar el equipo, etc.
• Costes de disminución de precios: costes de descuentos en los productos de baja calidad, que se venden como de segunda categoría.

COSTOS DE VALORACIÓN

La segunda categoría de costes son los costes de valoración. Se trata de costes derivados de medir, comprobar y analizar materiales, partes, productos y el proceso de producción, para asegurar que las especificaciones de calidad se alcanzan.

• Inspección y control: coste de inspeccionar y controlar los materiales y partes cuando se reciben, durante el proceso, y en la etapa final.
• Costes del equipo de control: derivados del mantenimiento del equipo empleado para controlar la calidad de los productos.
• Costes de operario: el coste del tiempo empleado por los operarios en las labores relacionadas con la calidad.

Los costes de mantener un programa de gestión de la calidad efectivo pueden ser divididos en dos categorías:

• Los costes de prevención y
• Los costes de valoración.

COSTOS DE PREVENCIÓN

Los costes de prevención surgen de los esfuerzos de la compañía durante el proceso de diseño y elaboración del producto, que previenen la no conformidad con las especificaciones. La prevención refleja la filosofía de “hacerlo a la primera” sobre la calidad.

Entre los costes de prevención, se pueden identificar los siguientes:

• Costes de planificación de la calidad: el coste de desarrollar e implementar el programa de gestión de la calidad.
• Costes de diseño del producto: costes de diseñar productos con características de calidad.
• Costes de proceso: costes en que se incurre para asegurar que el proceso de producción funciona conforme a las especificaciones de calidad.
• Costes de formación: coste de desarrollar y poner en marcha programas de formación sobre calidad para los operarios, el personal en general y la dirección.
• Costes de información: derivados de la adquisición y el mantenimiento de datos relacionados con la calidad, y la elaboración de informes sobre ella.

Todas las áreas funcionales de una empresa incurren en costes como consecuencia de la implantación de un programa de gestión de la calidad.

En general, se puede afirmar que los costos de calidad pueden agruparse en dos categorías distintas:

• El costo de lograr un buen nivel de calidad, conocido también como coste de aseguramiento de la calidad, y
• El costo asociado a los productos de baja calidad, denominado coste de no conformidad con las especificaciones.

¿QUE ES EL CONTROL DE CALIDAD?

El control de calidad significa la adopción de medidas para garantizar la conformidad de un producto. No significa necesariamente que se adopten medidas para alcanzar la máxima calidad posible. Como consecuencia de la aplicación del control de la calidad, los productos o servicios han de tener unas especificaciones coherentes y uniformes.

El control de calidad tiene también que identificarse con dos enfoques:

• Un instrumento técnico y estadístico para controlar las desviaciones de la norma, para lo que se pueden utilizar diversas técnicas.
• Un instrumento de gestión destinado a influir en las actitudes con el fin de que las diversas personas y grupos de la organización se comprometan a procurar alcanzar y mantener una mejora de la calidad. A este último concepto se le designa como “control de la calidad total”.

El enfoque del control de la calidad se basaba en el pasado principalmente en el empleo del análisis estadístico para medir las desviaciones de ciertas especificaciones determinadas. Esta es la razón por la que al control de la calidad se le designa a veces como “control estadístico de la calidad”. Aunque este enfoque sigue empleándose como base para medir las normas de calidad, en los últimos años Taguchi ha elaborado un nuevo enfoque del control de la calidad que representa un paso adelante en este control, a saber, hacia una mejora de la calidad en lugar de la simple medición estadística y la adopción de medidas correctivas. Un concepto aún más amplio es el de control de la calidad total, que abarca todas las actividades de la empresa.

La calidad de conformación

Un segundo punto de vista sobre la calidad deriva del productor. El diseño del producto conduce a unas especificaciones de diseño que se espera que logren las deseadas características de calidad. Sin embargo, una vez determinado el diseño de producto, el fabricante percibe la calidad de éste como la efectividad con la que el sistema de producción es capaz de cumplir con las especificaciones requeridas por el diseño. Este concepto es conocido como calidad de conformación. Desde esta perspectiva del productor, los productos de buena calidad son los que se ajustan a las especificaciones, mientras que los de mala calidad son los que no se avienen a ellas.

La capacidad para lograr calidad de conformación es función de cierto número de factores en el propio proceso de producción. Estos factores incluyen el diseño del propio proceso de producción (distinto del diseño de los productos), el nivel de rendimiento de la maquinaria y el equipo, los materiales utilizados, la formación y la supervisión de los operarios, y la medida en la que se emplean técnicas estadísticas de control de calidad. Cuando alguno de estos factores falla, entonces las especificaciones de diseño no se alcanzan. El personal clave para el logro de estas especificaciones incluye a la plantilla de ingeniería, a los supervisores de producción y directivos en general, y a los propios operarios.