La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales –Énfasis en obtener ganancias a corto plazo
El Problema:
Un problema frecuente que se suscita en la gerencia tradicional es la excesiva importancia que se le asigna a las ganancias a corto plazo, como por ejemplo, ganancias trimestrales en las ventas, bienes e inversiones.
Los Efectos:
El énfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organización. Se citarán algunos ejemplos a continuación:
·Puede existir una reducción de los recursos destinados a la investigación y desarrollo de productos, al adiestramiento y adquisición de equipos.
·Puede existir un despacho de productos incompletos, defectuosos o de baja calidad para satisfacer las metas de producción actuales.
·Los esfuerzos de las empresas para satisfacer la garantía de los productos, el servicio al cliente o su satisfacción cuando desconocen las necesidades reales de los clientes; esto podría ocasionar la pérdida del cliente a largo plazo.
Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad
Para eliminar esta enfermedad la gerencia debe concentrar sus esfuerzos en:
·Efectuar inversiones a futuro que aseguren la competitividad de la empresa, tales como fondos para las investigaciones y el desarrollo, nuevos equipos, continuo adiestramiento y educación de los trabajadores.
·Debe existir un balance entre los Beneficios a Corto y Largo Plazo.
·Practicar el arte de lo posible: No perder la perspectiva entre los Deseos y la Realidad.
La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Falta de constancia en el propósito
Estas pueden descritas como:
1.Falta de constancia en el propósito
2.Énfasis en obtener ganancias a corto plazo
3.La evaluación y revisión anual de rendimiento, méritos o resultados.
4.Rotación gerencial.
5.Dirigir la empresa sólo en base a cifras visibles (contar el dinero).
6.Gastos médicos excesivos.
7.Costos excesivos de litigios legales.
Falta de constancia en el propósito
El Problema:
La industria y el comercio usualmente confieren más importancia a los dividendos trimestrales que al mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios.
Los Efectos:
Esta enfermedad produce los siguientes efectos:
Una organización que no define ni sigue su propósito, no tiene futuro comercial.
Los esfuerzos son difusos por lo que la organización y su personal se orientan hacia diferentes direcciones.
La falta de constancia en los propósitos ocasiona improductividad de los procesos y comportamientos, lo cual origina un incremento de los costos.
La toma de decisiones es inconsistente. Si el propósito de la empresa no es definido a nivel de la alta gerencia, no puede esperarse que los que toman las decisiones actúen en forma coordinada.
La gerencia y los empleados se sienten inseguros.
Existe el riesgo de perder clientes al no existir un mejoramiento de los procesos, productos y servicios
Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad
·Enfatizar el continuo desarrollo de los procesos, productos y servicios.
·Definir y comunicar en forma clara la visión y la misión de la organización.
·Ejercer una continua supervisión para asegurarse de que la toma de decisiones esté relacionada con el propósito de la organización.
·Asumir un rol que sirva de modelo al resto de la organización.
LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima tercera parte)
14) Tomar medidas para la lograr la satisfacción
Involucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.
Emprender la acción depende de la voluntad la gerencia para conducir y servir como modelo a todos los miembros de la organización. La gerencia debe desafiar la actuación pasada y, de hecho, estar descontenta con ella y posteriormente estar dispuesta a tomar las medidas necesarias para mejorarla.
La gerencia debe hacer lo siguiente:
Ejemplificar el compromiso absoluto a través de demostrar su involucración, perseguir el mejoramiento de la calidad en una base constante.
Ir más allá del compromiso y dirigir la transformación. Buscar asesoría para ayudar con la transformación.
Internalizar la filosofía de Deming, como se describe en los Catorce principios
Gerenciales a través de:
Proporcionar un plan específico que indique cómo los catorce principios serán incorporados a la filosofía operacional de la empresa
Servir como modelo.
Nunca estar satisfecho de la calidad de un producto, servicio o proceso.
LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima segunda parte)
13) Institucionalizar un vigoroso programa de educación y automejoramiento.
La gerencia de calidad total es para todo el mundo, cada persona en la organización debe mejorar constantemente a través de la educación. La educación general es necesaria porque provee flexibilidad y una base de conocimiento. Esto permite que los empleados se adapten más fácilmente a los cambios y a que prevean las necesidades futuras.
Es difícil predecir las demandas futuras, debido al grado extraordinario de cambio tecnológico. Actualmente, nuestra base de conocimiento se duplica cada cinco años.
A continuación se presentan algunos ejemplos sobre cómo el cambio tecnológico afecta a la fuerza laboral:
Dada la internacionalización del mercado, el trabajo de cada cual ha cambiado.
La automatización, mecanización y los mejoramientos de la calidad, pueden originar que ciertos trabajos se vuelvan obsoletos.
La mayoría de los trabajos futuros deberán ser utilizados por los trabajadores actuales.
Los adultos de hoy constituirán el 75 % de la fuerza laboral en el año 2.000.
La mayoría de los empleados no pueden comprender ni la rapidez ni la magnitud de los cambios que ocurrirán en el transcurso de lo que resta de este siglo.
Los catorce principios gerenciales de Deming (Décima parte)
11) Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos.
Sustituirlos por liderazgo (Continuación)
En lugar de concentrar su atención en cuotas y objetivos específicos, la gerencia debería:
Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua
Comprender el trabajo de sus empleados
Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas.
Cuando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos estén bajo control estadístico, los supervisores deben luchar continuamente para mejorar los procesos y el rendimiento.
12) Barreras Que Impiden El Orgullo Por El Trabajo
Adiestramiento inadecuado o inapropiado.
Adiestramiento solo orientado a Objetivos de Corto Plazo.
Los beneficios de un buen adiestramiento no se perciben.
Bajo rendimiento.
Ambigüedad en el cargo.
Sub utilización del recurso humano.
Estándares inconsistentes
Actuación y desempeño inconsistente por parte del trabajador.
La calidad no es confiable.
No existe o es deficiente la documentación sobre métodos de trabajos y procedimientos operativos.
Los catorce principios gerenciales de Deming (Novena parte)
11) Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos. Sustituirlos por liderazgo.
El propósito de los estándares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un límite en los costos. El efecto de estos estándares desvía la atención del empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Por esta razón, los estándares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son muletas que se utilizan en sustitución del liderazgo para la calidad.
Todo lo que un empleado puede hacer es:
Comparar la salida de productos (output) con un número preestablecido.
Ignorar la calidad por su interés en las cuotas.
Trabajar sólo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas son auto limitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, aún cuando se puede hacer más.
El trabajo por piezas es una estrofa de la misma canción, tal como lo evidencia lo siguiente:
Los estándares pueden no ser específicos
Se paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad
Puede que la calidad no mejore nunca
Se incentiva la producción de desechos
Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan otros problemas.
Los catorce principios gerenciales de Deming (Octava parte)
10) Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen al personal la perfección y nuevos niveles de productividad.
Todo esto ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral.
Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, su organización y de ellos mismos.
Los eslóganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las personas a ejecutar mejor su trabajo.
La gerencia debería exigir a los empleados efectuar sólo los trabajos que están bajo su control.
Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecución del trabajo, la gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, métodos y clima organizacional que facilite la realización del trabajo.
Basado en diferentes estudios realizados, Deming considera que el 94% de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia cambie el proceso.
El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los empleados, una máquina, un cambio súbito en los métodos de trabajo o en el ambiente de trabajo.
Los catorce principios gerenciales de Deming (Séptima parte)
9) Eliminar las Barreras entre los Departamentos
Las personas que trabajan en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de producción presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o servicio.
La optimización requiere la integración de las personas y los procesos, por ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores, clientes, sistemas y sub-sistemas.
Barreras que impiden la optimización:
Falta de comprensión de los problemas y procesos de otros departamentos.
Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus necesidades a los proveedores.
La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones improvisadas con respecto a: cambios en el diseño, variaciones en el programa, compromisos de despacho y cambios en el procedimiento.
Los métodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo incluyen la creación de:
Comités de trabajo.
Equipos interdepartamentales.
Equipos para la internalización de la nueva filosofía gerencial.
Equipos para la implementación de los métodos estadísticos.
La identificación de quien es el cliente y quien el proveedor.
Los catorce principios gerenciales de Deming (Sexta parte)
8) Eliminar el miedo (continuación)
Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es más seguro no hacer nada.
Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de temor si se quiere obtener algún trabajo.
Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia no está interesada en sus opiniones.
Se inhibe la comunicación porque los empleados sienten que pueden ser etiquetados como problemáticos, quejumbrosos o descontentos
Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje, perder su trabajo o no ser promovidos.
El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la gerencia. Esta información, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener éxito en el mejoramiento y la innovación.
Los catorce principios gerenciales de Deming (Quinta parte)
7) Institucionalizar el Liderazgo
El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas, máquinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia al igual que la supervisión de los trabajadores de producción es una necesidad imperiosa.
Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la nueva filosofía. En la organización tradicional, la estructura determina que el liderazgo se origine en la alta gerencia. En la organización transformada, la estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es:
Eliminar los obstáculos que impiden el rendimiento
Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible
Promover el liderazgo en la organización.
8) Eliminar el miedo
Si los empleados temen ser culpados de las fallas del sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitirá trabajar eficientemente para la empresa.
El miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo:
Los empleados reportarán sólo lo que la gerencia desea escuchar
Los rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta escuchar reportes negativos, se esparcen rápidamente.
Frecuentemente, algunos gerentes “matan al mensajero”. Como consecuencia los empleados pueden decidir no entregar cierto tipo de información.
La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia sólo se preocupa por la cantidad de los clientes que atienden, el número de bienes producidos, el número de servicios prestados o la rapidez con la que dichos productos y servicios fueron elaborados.
Los catorce principios gerenciales de Deming (Cuarta parte)
5) Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio.
Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y así reducir continuamente los costos.
Anteriormente, se estableció que adoptar la filosofía de Administración de la Calidad Total requería hacer énfasis en cuatro áreas. Estas áreas son:
Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo.
Satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes.
Eliminar el desperdicio y el reproceso.
Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la organización. Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un énfasis continuo en la primera área: mejoramiento de los procesos del sistema, al mismo tiempo que se involucra a todas las personas de la organización en la reducción del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.
6) Institucionalizar el Adiestramiento en el trabajo
Deming piensa que el mayor desperdicio en Norteamérica es su fracaso en aprovechar las habilidades de las personas, ya que éstas constituyen el recurso más importante de las organizaciones. Para asegurar la competitividad en el cada vez más competitivo mundo del trabajo, el adiestramiento es esencial.
Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total, debe efectuarse una transformación total en la actitud y el enfoque de la organización hacia el adiestramiento.
Primero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la educación. Segundo, si la calidad va a constituir el centro de atracción, la gerencia no puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben de otros. Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en el trabajo, éste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el comportamiento.
