La introducción del control de calidad estadístico
Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japón quedó en ruinas. Se habían destruido prácticamente todas sus industrias y el país carecía de alimentos, vestuario y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanición.
Cuando las fuerzas de ocupación estadounidenses desembarcaron en el Japón, tuvieron que afrontar de inmediato un obstáculo grande: las fallas frecuentes en el servicio telefónico. El teléfono japonés no era un medio de comunicación confiable. El problema no se debía únicamente a la guerra que acababa de terminar, sino que la calidad del equipo era desigual y deficiente.
Viendo estos defectos, las fuerzas estadounidenses ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que empezara a aplicar el control de calidad moderno. Además, tomaron medidas para educar a la industria. Este fue el comienzo del control de calidad estadístico en el Japón (mayo de 1946).
Dichas fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industria japonesa transfiriendo el método estadounidense sin ninguna modificación apropiada para el Japón. Esto creo algunos problemas, pero los resultados fueron bastante prometedores y el método estadounidense prontamente se difundió más allí de la industria de las telecomunicaciones.
Antecedentes e historia del control de calidad total II
La producción estadounidense durante la guerra fue muy satisfactoria en términos cuantitativos, cualitativos y económicos, debido en parte a la introducción del control de calidad estadístico, que también estimuló los avances tecnológicos. Se podría llegar a especular que la segunda guerra mundial la ganaron el control de la calidad y la utilización de la estadística moderna.
Ciertos métodos estadísticos investigados y empleados por las potencias aliadas resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretos militares hasta la derrota de la Alemania nazi.
El Japón se había enterado de las primeras Normas Británicas 600 en la preguerra y las había traducido al japonés durante la misma. Algunos académicos japoneses se dedicaron seriamente al estudio de la estadística moderna pero su trabajo se expresaba en un lenguaje matemático difícil de entender y la estadística no logró una acogida popular.
En el campo de la administración el Japón también iba a la saga, pues utilizaba el llamado método Taylor en ciertas áreas. El método Taylor exigía que los obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas y en esa época ese enfoque se consideraba muy moderno. El control de calidad dependía enteramente de la inspección, pero ésta no era cabal para todos los productos. En aquellos días el Japón seguía compitiendo en costos y precios pero no en calidad. Seguía siendo la época de los productos baratos y malos.
Antecedentes e historia del control de calidad total I
Según Ishikawa, el control de calidad total moderno, o control de calidad estadístico como es llamado hoy en día, comenzó en la década de 1930 con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. Shewart de Bell Laboratories.
La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad. Las normas para tiempos de guerra que se publicaron entonces se denominaron Normas Z-I.
Por otra parte Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Había sido hogar de la estadística moderna, cuya aplicación se hizo evidente en la adopción de las Normas Británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico de Pearson.
Más tarde se adoptó la totalidad de las normas Z-1 estadounidenses como normas británicas 1008. Durante los años de la guerra, Inglaterra también formuló y aplicó otras normas.
La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Dirigir La Empresa Sólo Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)
Dirigir La Empresa Sólo Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)
El Problema:
La gerencia basa sus decisiones sólo en cifras tangibles y resultados financieros, pasando por alto otras cifras intangibles, que a menudo desconoce, y que el Dr. Deming llama “el efecto multiplicador de un cliente feliz y/o un cliente infeliz”.
Los Efectos.
Cuando la gerencia analiza documentos como presupuestos, reportes financieros, reportes de accionistas, sin considerar los costos escondidos, los resultados pueden ser los siguientes:
- Se pierden los clientes debido a baja calidad, productos poco confiables, fallas en las entregas, maltrato al cliente y arrogancia gerencial.
- Los trabajadores se sienten frustrados.
- Se suscitan rivalidades interdepartamentales.
- La palabra dada no se cumple
- La lealtad hacia la organización se pierde.
Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad
Con el fin de eliminar esta enfermedad la gerencia debe analizar y actuar previendo lo desconocido y por conocerse para incrementar su concientización y comprensión de los costos escondidos.
La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Rotación Gerencial
Rotación Gerencial
El Problema
La constancia del propósito se pierde si los gerentes, tratando de alcanzar sus objetivos personales, ingresan o egresan de las empresas.
Los Efectos
- La rotación gerencial desestabiliza las organizaciones.
- Generalmente, la rotación gerencial significa que los gerentes nunca llegan a obtener una comprensión total de la organización para la cual trabaja.
- Los resultados a corto plazo son más importantes que a largo plazo.
- La desestabilización se manifiesta en el cambio de los programas, las directrices y el personal.
- Los empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia.
- Generalmente, desaparece el equipo de trabajo.
- La rotación general entre los trabajadores es casi tan problemática como la gerencial.
Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad.
- La gerencia puede ayudar a minimizar esta enfermedad:
- Siendo consistente.
- Concentrando sus esfuerzos en objetivos a largo plazo
- Proporcionando oportunidades para el continuo desarrollo de la gerencia y el personal.
La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte II)
Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad
Una adecuada comprensión del rol del liderazgo puede ayudar a eliminar la necesidad de la evaluación anual de rendimiento. Esto es posible porque un verdadero líder:
- Comprende las responsabilidades, los principios y los métodos.
- Es más cuidadoso para seleccionar y despedir personal.
- Es un mejor colega, consejero, líder y compañero.
- Está consciente de las capacidades de sus empleados, por ejemplo, quién está por encima o por debajo del promedio de rendimiento y quién está trabajando dentro del promedio del sistema.
La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte I)
La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados.
El Problema:
Los problemas más graves que se presentan como consecuencia de los sistemas formales de evaluación por méritos son:
- Los gerentes tienden a criticar o culpar a los trabajadores por los problemas, en lugar de mejorar la capacidad del sistema.
- Los gerentes olvidan la responsabilidad que tienen sobre el mejoramiento continuo del trabajo de sus empleados.
- Los gerentes esperan por la evaluación anual, en lugar de aplicar el feedback adecuado en el “momento oportuno”.
- La evaluación puede ser arbitraria, subjetiva e injusta.
Los Efectos
- Promueve el rendimiento a corto plazo e inhibe la planificación a largo plazo.
- Promueve la rivalidad y adulación que perjudican el trabajo en equipo.
- Produce temor.
- Impide que se realicen los mejores esfuerzos.
- Fomenta la amargura, el desánimo, la apatía y la depresión entre los empleados.
- Fomenta el éxodo de los gerentes y del personal.
- Cuando los empleados, cuyos rendimientos están dentro de los límites de control estadístico, reciben ajustes salariales después de cada evaluación, se introduce una fuente adicional de variabilidad en el sistema.
- Estimula en la gerencia la comparación de las personas para clasificarlas.
- Si un gerente tiene un aumento promedio de salario (incluyendo diferentes porcentajes de acuerdo al “rendimiento”) que será distribuido entre el personal de su departamento, la única manera en que una persona pueda obtener un porcentaje mayor al aumento promedio es aparentando lucir mejor que los demás. Esto promueve una competencia negativa.
- Mientras se espera por la evaluación anual, no se identifica ni se corrige problemas que pueden ser causas especiales. Esta situación puede durar el año completo, hasta que ocurre la evaluación.
- Teniendo como base una estructura formal que sólo evalúa el trabajo anualmente, los supervisores tienden a olvidar su responsabilidad de mejorar en forma continua el trabajo de sus empleados.
