APUNTES DE CONTROL Y GESTIÓN DE CALIDAD

 El control de calidad y los planes de muestreo por atributos con Rstudio (Parte II)

Planes de muestreo simple

En un plan de muestreo simple, las n unidades de la muestra se toman antes de que la inspección o el testeo comiencen. En estos casos, se especifica el número (n) de elementos de la muestra y el número de aceptación (c). Planes de muestreo simples pueden ser obtenidos de tablas como la MIL-STD-105E, ANSI/ASQ Standard Z1.4, ASTM International Standard E2234 y la ISO Standard 2859. Los planes en esas tablas están ordenados por el tamaño del lote y la proporción de no conformidades AQL.

Planes de muestreo particularizados pueden ser construidos, para lo cual se utilizan procedimientos analíticos que determinan el tamaño de muestra (n) y el número de aceptación (c), de manera que la probabilidad de aceptar un lote con una proporción de no conformidad (AQL) sea lo más cercana posible a 1-α, y la probabilidad de aceptar el lote con una proporción de no conformidades (RQL) sea lo más cercana posible a β.

Los citados procedimientos analíticos están disponibles en la función find.plan() del paquete AcceptanceSampling de R, por lo que pueden ser utilizados para encontrar planes de muestreo simples.

Ejemplo de aplicación de un plan de muestreo simple con RStudio

Se busca encontrar un plan de muestreo para un lote de 500 items donde el valor de AQL = 0.05, α = 0.05, RQL = 0.15 y β = 0.20.

Para un plan donde el tamaño de la muestra es n y el número de aceptación es c, la probabilidad de aceptar un lote de N = 100 con D no conformidades está dada por la acumulada de la distribución hipergeométrica, es decir:

La función find.plan de R encuentra n y c de manera que la probabilidad de aceptación cuando D = 0.05 x N es tan cercana a 1 – 0.05 = 0.95 como sea posible, y la probabilidad de aceptación cuando D = 0.15 x N es tan cercada a 0.20 como sea posible.

El código de R será el siguiente:

library(AcceptanceSampling)

find.plan(PRP=c(0.05,0.95),CRP=c(0.15,0.20),type="hypergeom",N=100)

La primera línea de código carga el paquete AcceptanceSampling (si no está instalado debe ejecutarse previamente el código install.packages(“AcceptanceSampling”).

La segunda línea de código llama a la función find.plan donde el primer argumento PRP = c(0.05, 0.95) especifica el punto de riesgo del productor (AQL, 1- α); el segundo argumento especifica el punto de riesgo del consumidor (RQL, β); el siguiente argumento, type = “hypergeom”, especifica que la distribución de probabilidad es hipergeométrica, y el último argumento N = 500, especifica el tamaño del lote.

El resultado es el siguiente:

$n

[1] 33

$c

[1] 3

$r

[1] 4

El primer término corresponde al tamaño de muestra n= 51, el segundo el número de aceptación c= 5 y el tercero el número de rechazo.

El siguiente código produce la curva OC para el plan de muestreo diseñado.

library(AcceptanceSampling)

plan<-OC2c(51,5,type="hypergeom", N=500, pd=seq(0,.25,.01))

plot(plan, type='l')

grid()

El control de calidad y los planes de muestreo por atributos con Rstudio (Parte I)

La calidad y confiabilidad de un producto son altamente dependientes de la calidad de las partes que lo componen. Si la calidad de los partes componentes es baja, entonces la calidad del producto final, que es la unión de los componentes, también lo será. Puesto que en la fabricación pueden intervenir partes producidas internamente o provistas por otros fabricantes, la calidad final del producto depende en gran manera de los proveedores.

Si una empresa es lo suficientemente grande y emplea una cantidad importante de piezas de un determinado proveedor para la fabricación de sus productos, posiblemente puede requerir que la empresa proveedora implemente y demuestre que aplica procesos de control estadístico de la calidad., garantizando de alguna manera que las partes utilizadas para la manufactura de su producto final tengan un nivel adecuado de calidad.

En empresas que no tienen gran envergadura, es muy probable que la exigencia señalada en el párrafo previo no pueda ser realizada, por lo que se debe aplicar procedimientos de muestreo de aceptación, que tienen la finalidad de asegurar que las partes que intervienen en el ensamble del producto final mantengan un nivel de calidad aceptable.

Datos relacionados con atributos

Cuando se efectúan mediciones sobre las características de los componentes que se reciben de los proveedores, surge información cuantitativa. Por otra parte, cuando solo se puede observar características cualitativas, surgen datos de determinados atributos. Si solo están disponibles datos sobre los atributos, entonces las partes pueden clasificarse en categorías como conforme o no conforme, defectuoso o no defectuoso, pasa o falla, etc.

Planes de muestreo por atributos

Un lote se define como “una cantidad definida de un producto o material, acumulada bajo condiciones que son consideradas como uniformes para efectos de muestreo”. La única manera de que una empresa pueda estar segura de que cada elemento de un lote de componentes de un proveedor o propio, cumple con los estándares de calidad, es a través de una inspección al 100%.

Sin embargo, esto podría requerir más esfuerzo del necesario, y si la inspección requiere un proceso destructivo, esta aproximación no puede ser utilizada.

En el escenario citado, un plan de muestreo puede ser empleado. Cuando se usa un plan de muestreo, solo una muestra aleatoria de los componentes del lote es inspeccionada y si resulta que el número de defectuosos es elevado, todo el lote es devuelto; por el contrario, si el número de no conformidades es bajo, el lote se acepta sin mayor preocupación.

Si bien las empresas pequeñas no están en posición de exigir a sus proveedores que cuenten con procedimientos para asegurar la calidad de sus productos, los planes de muestreo de aceptación internos pueden influir en que implementen mejoras en sus procesos, pues ninguna empresa está dispuesta a que se rechacen lotes enteros de su producción con frecuencia, por el costo que implica.

Cuando se inspecciona solo una muestra aleatoria de un lote, siempre hay una probabilidad, distinta de cero, de que existan elementos con no conformidades, aun cuando no se hayan descubierto en la muestra. Sin embargo, si existe un nivel de tolerancia permitido para los elementos con no conformidades en un lote, entonces un plan de muestreo por atributos puede ser realizado con éxito para rechazar lotes con niveles de no conformidad superiores a los establecidos. El plan de muestreo puede maximizar la probabilidad de rechazar lotes con proporciones de no conformidades mayores a las establecidas y maximizar la probabilidad de aceptar lotes que tienen proporciones de no conformidades menores a las establecidas.

• Para un lote de N componentes, un plan de muestreo por atributos requiere:
• Un número (n) de elementos a ser revisados (muestra);
• El número máximo aceptable de elementos con no conformidades (c);

La probabilidad de aceptar lotes con proporciones variables de no conformidades utilizando planes de muestreo por atributos puede ser representado gráficamente por la curva OC (Característica de Operación).

Curva característica de operación

En la anterior figura:

El nivel de calidad de aceptación AQL (Acceptance Quality Level) representa la máxima proporción aceptable de componentes defectuosos en un lote;

• 1-α representa la probabilidad de aceptar un lote con la proporción de no conformidades dados por AQL;
• PR = α es el riesgo o probabilidad de que un lote con una proporción de no conformidades (AQL) sea rechazado;
• IQ es el nivel de calidad de indiferencia donde el 50% de los lotes son rechazados;
• RQL es el nivel de calidad rechazable donde hay solo una pequeña probabilidad, β = CR, de ser aceptado.

La experiencia en la ejecución de planes de muestreo muestra que se pueden adoptar los siguientes valores estándar de PR y CR: PR = α = 0.05 y CR = β = 0.10. Esto implica que un lote de 20 es rechazado cuando la proporción de no conformidades está al nivel AQL, y solo uno de dos lotes es aceptado cuando la proporción de no conformidades está al nivel RQL.

Cuando β = 0.10 usualmente es referida como LTPD o porcentaje de tolerancia defectuosa en el lote. Si bien los valores de α = 0.05 y β = 0.10 son comunes, otros valores pueden ser especificados. Por ejemplo, si las no conformidades son costosas, entonces podría ser deseable utilizar un valor de β inferior a 0.10, y si rechazar lotes que tiene una determinada proporción de no conformidades (AQL) es costoso, se podría establecer un nivel de α < 0.05.

• Las características de un producto o servicio que tienen incidencia en su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente;
• Cuando un producto o servicio está libre de deficiencias.

• Grado: significa que la calidad se puede asociar a adjetivos como mala, buena y excelente.
• Inherente: se relaciona con la existencia de algo, con una característica permanente.
• Características: pueden ser cuantitativas o cualitativas.
• Requisito: es una necesidad o expectativa específica.

 

• Tecnológicas
• Psicológicas
• Contractuales
• Éticas

El grupo de investigación en control de calidad en el Japón

La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) es una entidad privada constituida por ingenieros y estudiosos, que se formó en 1946. En 1949 la UCIJ estableció su Grupo de Investigación en Control de Calidad (GICC) con miembros procedentes de las universidades, las industrias y el gobierno.

Su objetivo era efectuar investigaciones y difundir información sobre el control de calidad. Los miembros buscaron una manera de racionalizar las industrias japonesas a fin de exportar a ultramar productos de calidad y elevar los niveles de vida del pueblo japonés. Para lograrlo, se propusieron aplicar el control de calidad a las industrias japonesas.

El Grupo de Investigación en Control de Calidad realizó su primer curso básico de control de calidad en septiembre de 1949. Se reunió tres días al mes durante un año, para un total de 36 días, con ingenieros de las industrias como oyentes principales. Cuando se dictó el segundo curso básico de control de calidad la duración se modificó a seis días mensuales durante un período de seis meses. Hoy el curso básico sigue siendo de seis meses pero las reuniones semanales duran cinco días.

El control de calidad y la marca NIJ del Japón

Durante el período descrito con anterioridad se estableció el sistema de normas nacionales del Japón. En 1945 se creó la Asociación Japonesa de Normas, seguida del Comité de Normas Industriales Japonesas en 1946. La ley de normalización industrial se promulgó en 1949 y la ley de Normas Agrícolas Japonesas (NAJ) en 1950. Al mismo tiempo se instituyó el sistema de la marca NIJ con base en la Ley de Normalización Industrial.

El sistema de la marca NIJ dispone que ciertas mercancías pueden llevar la marca NIJ si son producidas por fábricas que se ciñen a las normas NIJ de control de calidad estadístico y garantía de calidad.

El sistema contribuyó a introducir y difundir el control calidad estadístico en las industrias japonesas. Fue un sistema singular en que la participación era estrictamente voluntaria y no por orden del gobierno. Cualquier empresa podía pedir que se inspeccionaran sus productos, o bien optar por no hacerlos inspeccionar. Cuando pasaba la inspección, era libre de colocar o no la marca NIJ. En los países extranjeros el empleo de marcas aprobadas suele ser obligatorio.

La introducción del control de calidad estadístico

Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japón quedó en ruinas. Se habían destruido prácticamente todas sus industrias y el país carecía de alimentos, vestuario y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanición.

Cuando las fuerzas de ocupación estadounidenses desembarcaron en el Japón, tuvieron que afrontar de inmediato un obstáculo grande: las fallas frecuentes en el servicio telefónico. El teléfono japonés no era un medio de comunicación confiable. El problema no se debía únicamente a la guerra que acababa de terminar, sino que la calidad del equipo era desigual y deficiente.

Viendo estos defectos, las fuerzas estadounidenses ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que empezara a aplicar el control de calidad moderno. Además, tomaron medidas para educar a la industria. Este fue el comienzo del control de calidad estadístico en el Japón (mayo de 1946).

Dichas fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industria japonesa transfiriendo el método estadounidense sin ninguna modificación apropiada para el Japón. Esto creo algunos problemas, pero los resultados fueron bastante prometedores y el método estadounidense prontamente se difundió más allí de la industria de las telecomunicaciones.

Antecedentes e historia del control de calidad total II

La producción estadounidense durante la guerra fue muy satisfactoria en términos cuantitativos, cualitativos y económicos, debido en parte a la introducción del control de calidad estadístico, que también estimuló los avances tecnológicos. Se podría llegar a especular que la segunda guerra mundial la ganaron el control de la calidad y la utilización de la estadística moderna.

Ciertos métodos estadísticos investigados y empleados por las potencias aliadas resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretos militares hasta la derrota de la Alemania nazi.

El Japón se había enterado de las primeras Normas Británicas 600 en la preguerra y las había traducido al japonés durante la misma. Algunos académicos japoneses se dedicaron seriamente al estudio de la estadística moderna pero su trabajo se expresaba en un lenguaje matemático difícil de entender y la estadística no logró una acogida popular.

En el campo de la administración el Japón también iba a la saga, pues utilizaba el llamado método Taylor en ciertas áreas. El método Taylor exigía que los obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas y en esa época ese enfoque se consideraba muy moderno. El control de calidad dependía enteramente de la inspección, pero ésta no era cabal para todos los productos. En aquellos días el Japón seguía compitiendo en costos y precios pero no en calidad. Seguía siendo la época de los productos baratos y malos.

Antecedentes e historia del control de calidad total I

Según Ishikawa, el control de calidad total moderno, o control de calidad estadístico como es llamado hoy en día, comenzó en la década de 1930 con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. Shewart de Bell Laboratories.

La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad. Las normas para tiempos de guerra que se publicaron entonces se denominaron Normas Z-I.

Por otra parte Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Había sido hogar de la estadística moderna, cuya aplicación se hizo evidente en la adopción de las Normas Británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico de Pearson.

Más tarde se adoptó la totalidad de las normas Z-1 estadounidenses como normas británicas 1008. Durante los años de la guerra, Inglaterra también formuló y aplicó otras normas.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Dirigir La Empresa Sólo Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)

Dirigir La Empresa Sólo Basándose En Cifras Visibles (Contar el dinero)

El Problema:

La gerencia basa sus decisiones sólo en cifras tangibles y resultados financieros, pasando por alto otras cifras intangibles, que a menudo desconoce, y que el Dr. Deming llama “el efecto multiplicador de un cliente feliz y/o un cliente infeliz”.

Los Efectos.

Cuando la gerencia analiza documentos como presupuestos, reportes financieros, reportes de accionistas, sin considerar los costos escondidos, los resultados pueden ser los siguientes:

• Se pierden los clientes debido a baja calidad, productos poco confiables, fallas en las entregas, maltrato al cliente y arrogancia gerencial.
• Los trabajadores se sienten frustrados.
• Se suscitan rivalidades interdepartamentales.
• La palabra dada no se cumple
• La lealtad hacia la organización se pierde.

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Con el fin de eliminar esta enfermedad la gerencia debe analizar y actuar previendo lo desconocido y por conocerse para incrementar su concientización y comprensión de los costos escondidos.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Rotación Gerencial

Rotación Gerencial

El Problema

La constancia del propósito se pierde si los gerentes, tratando de alcanzar sus objetivos personales, ingresan o egresan de las empresas.

Los Efectos

• La rotación gerencial desestabiliza las organizaciones.
• Generalmente, la rotación gerencial significa que los gerentes nunca llegan a obtener una comprensión total de la organización para la cual trabaja.
• Los resultados a corto plazo son más importantes que a largo plazo.
• La desestabilización se manifiesta en el cambio de los programas, las directrices y el personal.
• Los empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia.
• Generalmente, desaparece el equipo de trabajo.
• La rotación general entre los trabajadores es casi tan problemática como la gerencial.

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad.

• La gerencia puede ayudar a minimizar esta enfermedad:
• Siendo consistente.
• Concentrando sus esfuerzos en objetivos a largo plazo
• Proporcionando oportunidades para el continuo desarrollo de la gerencia y el personal.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte II)

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Una adecuada comprensión del rol del liderazgo puede ayudar a eliminar la necesidad de la evaluación anual de rendimiento. Esto es posible porque un verdadero líder:

• Comprende las responsabilidades, los principios y los métodos.
• Es más cuidadoso para seleccionar y despedir personal.
• Es un mejor colega, consejero, líder y compañero.
• Está consciente de las capacidades de sus empleados, por ejemplo, quién está por encima o por debajo del promedio de rendimiento y quién está trabajando dentro del promedio del sistema.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados (Parte I)

La Evaluación y Revisión Anual De Rendimiento, Méritos O Resultados.

El Problema:

Los problemas más graves que se presentan como consecuencia de los sistemas formales de evaluación por méritos son:

• Los gerentes tienden a criticar o culpar a los trabajadores por los problemas, en lugar de mejorar la capacidad del sistema.
• Los gerentes olvidan la responsabilidad que tienen sobre el mejoramiento continuo del trabajo de sus empleados.
• Los gerentes esperan por la evaluación anual, en lugar de aplicar el feedback adecuado en el “momento oportuno”.
• La evaluación puede ser arbitraria, subjetiva e injusta.

Los Efectos

• Promueve el rendimiento a corto plazo e inhibe la planificación a largo plazo.
• Promueve la rivalidad y adulación que perjudican el trabajo en equipo.
• Produce temor.
• Impide que se realicen los mejores esfuerzos.
• Fomenta la amargura, el desánimo, la apatía y la depresión entre los empleados.
• Fomenta el éxodo de los gerentes y del personal.
• Cuando los empleados, cuyos rendimientos están dentro de los límites de control estadístico, reciben ajustes salariales después de cada evaluación, se introduce una fuente adicional de variabilidad en el sistema.
• Estimula en la gerencia la comparación de las personas para clasificarlas.
• Si un gerente tiene un aumento promedio de salario (incluyendo diferentes porcentajes de acuerdo al “rendimiento”) que será distribuido entre el personal de su departamento, la única manera en que una persona pueda obtener un porcentaje mayor al aumento promedio es aparentando lucir mejor que los demás. Esto promueve una competencia negativa.
• Mientras se espera por la evaluación anual, no se identifica ni se corrige problemas que pueden ser causas especiales. Esta situación puede durar el año completo, hasta que ocurre la evaluación.
• Teniendo como base una estructura formal que sólo evalúa el trabajo anualmente, los supervisores tienden a olvidar su responsabilidad de mejorar en forma continua el trabajo de sus empleados.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Énfasis en obtener ganancias a corto plazo

El Problema:

Un problema frecuente que se suscita en la gerencia tradicional es la excesiva importancia que se le asigna a las ganancias a corto plazo, como por ejemplo, ganancias trimestrales en las ventas, bienes e inversiones.

Los Efectos:

El énfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organización. Se citarán algunos ejemplos a continuación:

· Puede existir una reducción de los recursos destinados a la investigación y desarrollo de productos, al adiestramiento y adquisición de equipos.

· Puede existir un despacho de productos incompletos, defectuosos o de baja calidad para satisfacer las metas de producción actuales.

· Los esfuerzos de las empresas para satisfacer la garantía de los productos, el servicio al cliente o su satisfacción cuando desconocen las necesidades reales de los clientes; esto podría ocasionar la pérdida del cliente a largo plazo.

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Para eliminar esta enfermedad la gerencia debe concentrar sus esfuerzos en:

· Efectuar inversiones a futuro que aseguren la competitividad de la empresa, tales como fondos para las investigaciones y el desarrollo, nuevos equipos, continuo adiestramiento y educación de los trabajadores.

· Debe existir un balance entre los Beneficios a Corto y Largo Plazo.

· Practicar el arte de lo posible: No perder la perspectiva entre los Deseos y la Realidad.

La calidad total y Las Siete Enfermedades Mortales – Falta de constancia en el propósito

Estas pueden descritas como:

1. Falta de constancia en el propósito

2. Énfasis en obtener ganancias a corto plazo

3. La evaluación y revisión anual de rendimiento, méritos o resultados.

4. Rotación gerencial.

5. Dirigir la empresa sólo en base a cifras visibles (contar el dinero).

6. Gastos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de litigios legales.

Falta de constancia en el propósito

El Problema:

La industria y el comercio usualmente confieren más importancia a los dividendos trimestrales que al mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios.

Los Efectos:

Esta enfermedad produce los siguientes efectos:

• Una organización que no define ni sigue su propósito, no tiene futuro comercial.
• Los esfuerzos son difusos por lo que la organización y su personal se orientan hacia diferentes direcciones.
• La falta de constancia en los propósitos ocasiona improductividad de los procesos y comportamientos, lo cual origina un incremento de los costos.
• La toma de decisiones es inconsistente. Si el propósito de la empresa no es definido a nivel de la alta gerencia, no puede esperarse que los que toman las decisiones actúen en forma coordinada.
• La gerencia y los empleados se sienten inseguros.
• Existe el riesgo de perder clientes al no existir un mejoramiento de los procesos, productos y servicios

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

· Enfatizar el continuo desarrollo de los procesos, productos y servicios.

· Definir y comunicar en forma clara la visión y la misión de la organización.

· Ejercer una continua supervisión para asegurarse de que la toma de decisiones esté relacionada con el propósito de la organización.

· Asumir un rol que sirva de modelo al resto de la organización.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima tercera parte)

14) Tomar medidas para la lograr la satisfacción

Involucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

Emprender la acción depende de la voluntad la gerencia para conducir y servir como modelo a todos los miembros de la organización. La gerencia debe desafiar la actuación pasada y, de hecho, estar descontenta con ella y posteriormente estar dispuesta a tomar las medidas necesarias para mejorarla.

La gerencia debe hacer lo siguiente:

• Ejemplificar el compromiso absoluto a través de demostrar su involucración, perseguir el mejoramiento de la calidad en una base constante.
• Ir más allá del compromiso y dirigir la transformación. Buscar asesoría para ayudar con la transformación.
• Internalizar la filosofía de Deming, como se describe en los Catorce principios

Gerenciales a través de:

• Proporcionar un plan específico que indique cómo los catorce principios serán incorporados a la filosofía operacional de la empresa
• Servir como modelo.
• Nunca estar satisfecho de la calidad de un producto, servicio o proceso.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima segunda parte)

13) Institucionalizar un vigoroso programa de educación y automejoramiento.

La gerencia de calidad total es para todo el mundo, cada persona en la organización debe mejorar constantemente a través de la educación. La educación general es necesaria porque provee flexibilidad y una base de conocimiento. Esto permite que los empleados se adapten más fácilmente a los cambios y a que prevean las necesidades futuras.

Es difícil predecir las demandas futuras, debido al grado extraordinario de cambio tecnológico. Actualmente, nuestra base de conocimiento se duplica cada cinco años.

A continuación se presentan algunos ejemplos sobre cómo el cambio tecnológico afecta a la fuerza laboral:

• Dada la internacionalización del mercado, el trabajo de cada cual ha cambiado.
• La automatización, mecanización y los mejoramientos de la calidad, pueden originar que ciertos trabajos se vuelvan obsoletos.
• La mayoría de los trabajos futuros deberán ser utilizados por los trabajadores actuales.
• Los adultos de hoy constituirán el 75 % de la fuerza laboral en el año 2.000.
• La mayoría de los empleados no pueden comprender ni la rapidez ni la magnitud de los cambios que ocurrirán en el transcurso de lo que resta de este siglo.

LOS CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES DE DEMING (Décima primera parte)

12) Barreras Que Impiden El Orgullo Por El Trabajo (continuación)

Falta de dirección en el cargo.

• Incapacidad para reducir productos y servicios de calidad de manera consistente.
• Bajo rendimiento.
• Accidentes laborales.
• Ambigüedad en el cargo.
• Ambigüedad en las metas.
• Motivación reducida.
• Supervisores tienen dificultad en lograr los objetivos.

Focalización en la cantidad y no en la calidad.

• El trabajo se orienta en cumplir con las cuotas en vez de satisfacer a las necesidades de los clientes.
• Los trabajadores se limitan a cubrir sus cuotas en vez de orientar a identificar como se pueden obtener mejores resultados.

Equipamiento deficiente o en mal estado.

• Calidad inconsistente.
• Accidentes laborales.
• Incrementos en los costos de los productos.
• Reducción de la producción y productividad.

Miedo en la empresa.

• Mala comunicación.
• Capacidad reducida para solucionar problemas.
• Fallas para identificar y resolver los verdaderos problemas.
• La creatividad y la innovación paralizan.

Fallas de inspección y/o calibración de instrumentos.

• Resultados y productos inconsistentes.